Search Results for ‘cultura’

La veu del professorat

veu del professorat

Aquest passat diumenge el programa 30’ de TV3 va estar dedicat a la necessitat d’una altra escola i vam poder sentir la veu del professorat. Els vam veure en acció.

Els reptes més importants als que ha de fer front el professorat són sistèmics i es donen en un entorn de constant canvi i moviment en les polítiques educatives. Sovint aquest canvis no tenen prou en compte la veu del professorat, els professors no perceben que les seves opinions es tinguin prou en compte en el moment de prendre decisions sobre política educativa i innovació educativa.

Quan més a  prop de l’escola més impacte té l’opinió del professorat i això, com en totes les professions- té un impacte directe en el grau de satisfacció laboral i de desenvolupament i millora professional. És molt probable que si incrementem la veu del professorat i la seva influència en les decisions de polítiques educatives també creixi la seva capacitat per estimular i vincular als estudiants.

La cultura i valors de les escoles ha de potenciar la veu del professorat en la presa de decisions. Les administracions, direccions i equips d’educadors han de construir relacions de confiança que afavoreixin la participació i l’expressió d’opinions, cal compartir el control. Cal un tipus de lideratge que permeti:

  • Escoltar. Buscar i captar opinions de forma regular assegurant-nos arribar a tothom. Cal aprofitar les reunions, les enquestes, les trobades personals i també tot tipus d’eines que facilitin la conversa i la participació
  • Aprendre. Estar preparats per sortir de la zona de confort i aprendre dels altres. Estar disposat a adoptar idees diferents de les pròpies, no descartar opinions ni tenir por de que es facin preguntes. Es tracta de construir, mesurar i establir cicles d’aprenentatge de nous recursos i metodologies de forma permanent.
  • Compartir la informació de les experiències, les dades de les mateixes, el perfil dels participants, els seus progressos i rendiment en temps real i en xarxa passa a ser un factor clau d’èxit.
  • Facilitar. Mutar des d’un posició de dirigir a una de facilitar. Proporcionar al professorat el suport que necessita per tenir èxit a l’aula: formació, mentorització, desenvolupament. El que el professorat i equips de gestió vol i necessita es confiança, temps i connexions

Les escoles deixaran perplexes als estudiants i les famílies en la mesura que siguem capaços de pensar-les en gran, de crear noves escoles.  Incorporar la capacitat de deixar-los perplexes requereix la veu del professorat, empatia, idees, proves pilot i finalment noves solucions. Cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Horitzons d’innovació

horitzons_innovacio

A mesura que les empreses es fan grans i maduren,  la innovació deixa pas a la inèrcia. Per combatre aquesta tendència i trobar vies de creixement sostenible, Steve Coley va plantejar tres horitzons d’innovació.

El primer dels horitzons d’innovació (incremental) es centra en les activitats i negocis principals, els que representen majors guanys. Es tracta de veure com maximitzar el rendiment i obtenir millors marges de valor. En aquest escenari els líders treballen pas a pas, amb objectius ben definits i amb un càlcul acurat del retorn de les inversions

El segon dels horitzons d’innovació (expansió i creixement)  engloba les oportunitats emergents i nous projectes susceptibles de generar guanys substancials en el futur, però que requereixen inversions. El lideratge en aquest escenari és més empresarial, desafia el mateix model de negoci. La ideació i creació de prototips mesurables, la selecció de projectes i el time to market són essencials.

El tercer dels horitzons d’innovació (aproximació i exploració) centra la seva atenció en idees de creixement rendible com ara la participació minoritària en altres negocis, projectes de recerca,… Aquest és l’escenari de la innovació oberta i la co-creació, de l’intercanvi de coneixement.

Captura de pantalla 2016-05-02 a les 10.17.58

Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.

Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.

Focus d’innovació

focusinnovacio

Les empreses i organitzacions necessiten innovar, per fe-ho han tenir clar el focus d’innovació. Noves idees per a què? Sovint tot comença amb experimentacions per part de la direcció, o per la reacció que provoca l’aparició d’un nou competidor, o per la davallada en els ingressos. Sigui com sigui ens cal innovar i posem en marxa equips especials per iniciar la generació d’idees. Però l’essencial és saber per a què, tenir clar el focus d’innovació.

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip un conjunt de preguntes per fixar el focus d’innovació:

  • Per què? Per què volem innovar? Quin és el motiu? Què pretenem?
  • Què? Plantejarem evolucions de productes? De serveis? Del model de negoci? Serà una evolució dels ja existents o una disrupció?
  • Qui? Quin és el grup de referència, qui impulsarà la innovació, a qui ens adrecem?
  • On? Quins canals utilitzarem per distribuir la innovació? A quins països anirem? Quins nous territoris abordarem?
  • Quan? Quins terminis ens plantegem?
  • El posicionament del nou concepte s’ajusta al de la nostra marca?
  • Alineació estratègica. El nou concepte encaixa en el negoci i estratègia de la nostra organització?
  • Atributs atractius. Quins atributs ha de tenir el nou concepte de tal manera que resultin atractius per al segment de mercat al que ens adrecem
  • Els nous conceptes, ho son per a nosaltres? Per al mercat? Per al món?
  • Volum de negoci. Quin volum de negoci esperem a curt termini a partir dels nous conceptes introduïts, quin increment d’ingressos esperem?
  • Quin marge de benefici ens donaran els nous conceptes?
  • Promoció. Com volem donar a conèixer el concepte entre els clients potencials, com generarem el boca-orella
  • Producció. El nou concepte el desenvoluparem i fabricarem nosaltres o cercarem socis i/o aliats?

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Organitzacions d’aprenentatge

org_apren

Hi va haver un temps – abans de la revolució industrial – en que les persones eren valorades pel coneixement d’un ofici, llavors van venir les màquines i es van fer càrrec del treball físic devaluant aquestes habilitats. A finals del segle XX la economia del coneixement va començar a consolidar-se, ara el valor consistia en el coneixement especialitzat; les empreses havien de convertir-se en  organitzacions d’aprenentatge.

Avui estem passant d’una econòmica del coneixement a una economia de la informació. Al finals dels seixanta Peter Drucker va introduir el concepte de “economia del coneixement” per explicar com es creava valor a partir de coordinar el treball d’especialistes altament  capacitats, aquest treball consistia en crear nous coneixements. Però l’aparició i ús del big data supera la rendibilitat de milers d’especialistes treballant coordinadament; el seguiment de la grip que va fer Google va permetre correlacionar els termes de cerca amb els brots de la grip amb més velocitat que mai.  Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable. En els inicis del segle XXI hem començat una nova revolució, les màquines estan començant a fer-se càrrec de tasques cognitives. Torna a redefinir-se el paper de les persones i de les organitzacions d’aprenentatge.

En l’era dels algorismes ens cal passar de la planificació estratègica a la estratègia bayesiana. Fins ara la estratègia era planificació, es tractava d’arribar a formular un pla i després executar-lo. Massa lent avui en dia. L’èxit té més a veure amb el temps i el lloc (el nostre locus i situs) que amb un determinat pla. Passar d’un paradigma de falsa seguretat a un enfoc orientat a examinar dades i conformar-nos amb resultats capa cop menys dolents. La mera extrapolació de dades històriques no és suficient, ens caldrà examinar les noves dades constantment i a mesura que aquestes estiguin disponibles, a ser possible tant bon punt succeeixin.

Tradicionalment assumíem que el coneixement augmenta amb l’escala. Avui el coneixement que tenim no es tant important com al que podem accedir. Un nou entrant al sector – amb un valor en borsa d’actius intangibles superior al de moltes empreses grans i consolidades –  pot competir amb nosaltres aprofitant la fabricació, finances, màrqueting, dades…. del núvol. Cada cop més la estratègia té a veure amb les nostres connexions, el nostre ecosistema de relacions, l’accés a nova informació i coneixements i la nostra capacitat per adaptar-nos en temps real. Mentre que els ordinadors es faran càrrec de les tasques, el paper de les persones es centrarà cada cop més en la cura de les altres persones. Les habilitats socials seran tant importants com les tecnològiques.

Aquests dies hem inaugurat una nova línia de metro automàtic; el avions ja no es piloten com quan van començar, ara els ordinadors dels avions es connecten amb bases de dades per ajustar paràmetres de milions de vols similars. Els pilots dirigeixen el rumb, la velocitat, la gestió del coneixement i el control en casos d’emergència. Fa anys vaig assistir a una conferència d’un reputat directiu, ens va explicar quelcom que en aquell moment – i ara també- em va semblar un mal acudit, ens deia que en el futur les empreses només tindrien dos treballadors, un home i un gos. L’home per donar de menjar al gos, i el gos per a que l’home no toques res.

En l’era industrial les organitzacions dirigien el treball, en l’era algorísmica les organitzacions d’aprenentatge s’han de centrar en la passió i el propòsit.

El design thinking a l’escola

desig_thinking_edu

El design thinking a l’escola pot ajudar a incrementar i enfortir la vinculació  i participació dels estudiants, estructurar les interaccions d’equip d’educadors, incrementar la creativitat i alinear l’organització envers uns objectius i resultats concrets.En el món de l’educació generalment no es tracta als “usuaris”, els estudiants,  com es fa al món de l’empresa quan s’investiguen els factors que incideixen i expliquen la vinculació i fidelització a una marca, un producte o uns serveis. Senzillament s’assumeix que la seva desvinculació te a veure amb que no es preocupen per l’escola o no tenen somnis a llarg termini.

Potser podríem començar per preguntar als estudiants sobre com millorar la seva experiència acadèmica, i escoltar el que ens responen. Si l’equip d’educadors fa explícit i evident que valora les perspectives dels estudiants i que algunes idees son recollides i s’utilitzen a l’escola, probablement augmentarà l’entusiasme, vinculació i participació dels estudiants.

El principal repte és el del canvi cultural a les escoles, cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia. Es tracta d’estar disposat a aprendre del procés i atrevir-se a pensar diferent. L’aprenentatge al llarg d’aquest procés es tant important com la recerca de solucions, però per a fer-ho possible els educadors necessiten de suport per compartir els dubtes i errors sense passar vergonya, un mentor que els ajudi a tenir èxit, ja que la seva primera obsessió i ocupació es la tasca diària a les aules.

Iniciatives com la d’Izone als EEUU han desenvolupat protocols per adaptar els principis i solucions del design thinking al món de l’educació. Algunes de les principals tècniques són:

  • shadow a stakeholder”, es tracta d’entendre les necessitats en el flux de circumstàncies que l’envolten. Es genera una certa empatia al veure un problema des d’un altre punt de vista.
  • intercepcs”, entrevistes ràpides per captar el problema principal. Aquestes entrevistes, per exemple amb pares, es poden fer fora de l’escola. Els mestres es desplacen i entrevisten als pares en relació a les seves vides i a la participació a l’escola. Aquestes trobades fora de l’escola poden facilitar l’obertura dels pares al sentir-se més còmodes.
  • insight mad libs”, per aflorar pensament subliminals a partir d’un joc de completar frases.
  • Issues map”, generar mapes de problemes i les seves derivacions per agrupar el màxim d’aspectes i investigar les seves causes i efectes.
  • …/…

Les solucions de gestió del món de l’empresa no són fàcils de traslladar al de l’educació, però de ben segur que el camí del disseny des de punt de vista de la perspectiva de l’usuari, l’estudiant, és el correcte. El design thinking a l’escola ens permet observar i escoltar per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés de l’estudiant i de la seva interacció amb els altres i amb l’escola.

Creativitat a les aules

http://www.claver.fje.edu/ca/node/65

http://www.claver.fje.edu/ca/node/65

La necessitat de reconèixer el paper central de la creativitat a les aules té cada cop més consens i acceptació per part del professorat i dels dirigents educatius i governs. La raó principal és la convicció que en una economia global ens caldran ciutadans amb flexibilitat de ment i capacitat d’adaptar-se als canvis constants en el seu futur desenvolupament personal i professional.

Fins ara els problemes es podien definir be i resoldre amb experts que aplicaven coneixement especialitzat. Ara ja no hi ha prou; els problemes son de difícil definició i aprenem a resoldre’ls a mesura que anem avançant. La creativitat es fa centralment necessària per tal de trobar noves solucions, i malgrat això, pocs mestres es defineixen a sí mateixos com a creatius; la tendència és a situar la creativitat en funció del rendiment basat en les arts, com pintar un quadre, tocar un instrument, escriure un poema,… Aquesta idea de la creativitat contrasta amb una definició més àmplia de la mateixa com la capacitat que tenim de fer front a problemes difícils trobant solucions diferents i alternatives; la capacitat d’establir connexions entre dues idees prèviament no relacionades; la capacitat de pensar lateralment, tenint en compte simultàniament diferents solucions possibles.

Captura de pantalla 2016-01-18 a les 10.50.04

Per a que el professorat pugui treballar la creativitat a les aules primer ha de desaprendre les seves idees el relació al que significa ser creatiu com a part del procés d’aprenentatge.

El professorat necessita poder innovar, ha de poder tenir “permís” per a fer-ho; s’han de poder prendre riscos en un món escolar amb una cultura orientada a resultats i exàmens. Amb el permís i suport necessaris el professorat pot començar a desenvolupar entorns d’aprenentatge creatius per als seus estudiants:

  • Els estudiants prenen cert control del seu procés d’aprenentatge.
  • S’incrementa el treball col·laboratiu i els estudiants s’avaluen entre si mateixos.
  • El temps no funciona a cops de timbre, sinó que s’utilitza de forma flexible.
  • Hi han espais estructurats i espais més lliures .
  • Es modifica al relació professorat-estudiant, les expectatives són més altes, el professorat guia i acompanya, es fomenta el respecte mutu i les actituds de creativitat, flexibilitat i diàleg.
  • …/…

Els elements principals de la creativitat que necessiten ser treballats a les aules son:

  • La fluïdesa, productivitat, capacitat per elaborar un gran nombre de idees i relacions entre elles.
  • La flexibilitat, capacitat per moure’s de posició, de donar respostes variades, de modificar les pròpies idees, de superar la rigidesa.
  • L’originalitat, sentit de novetat, d’iniciativa, de curiositat, de cerca d’informació, de persistència.

Necessitem persones intel·lectualment curioses, que vegin coses diferents quan miren, que defugin els convencionalismes i amb capacitat de redefinir situacions i trobar nous encaixos de persones, conceptes, idees, projectes,..

Maneres de pensar

maneresdepensar

Les maneres de pensar dels diferents membres d’un equip marquen la diferència de la seva eficàcia i eficiència. La tecnologia ens ajuda a treballar millor, però són les persones les que marquen la diferència.

Moltes organitzacions disposen d’un conjunt d’eines estàndard per tal de constituir i gestionar els diferents equips de treball: test de personalitat, mapes de competències, funcions,… En el moment de crear un equip es té en compte la personalitat dels membres, les seves habilitats, talent, experiència, coneixements, rol potencial de cada membre,…

rolsrols

Així doncs, disposem d’eines i maners d’esbrinar el que fan els membres d’un equip, el que és més difícil es saber com pensen. Si aconseguim que pensin junts segur que el seu rendiment serà molt més alt. En un recent article de la HBR, @MarkBonchek  i @elisaSteele plantegen una metodologia de dos passos per esbrinar les maneres de pensar dels membres d’un equip:

  • Enfocament. El primer pas és identificar el focus de pensament. Va en direcció a les idees? Als processos? A l’acció? A les relacions? No són opcions excloents, però sempre trobarem un focus natural.
  • Orientació. S’orienta cap a aspectes micro o macro, veu el panorama o es centra en els detalls? S’esbrina ràpidament davant de la pregunta directa: què et molesta més a a les reunions de treball?

Aquestes dimensions són complementàries a la personalitat, habilitats i rols tradicionals. De la combinació de l’enfocament i l’orientació obtenim les diferents maneres de pensar en qualsevol context.

maneres de pensar

L’eix de l’orientació descriu:

  • El pensament explorador enfoca cap a les idees creatives
  • El pensament planificador es centra en el disseny de sistemes eficaços
  • El pensament “energètic” mobilitza a l’equip cap a l’acció
  • El pensament connector construeix i enforteix les relacions entre els membres de l’equip

L’eix del focus explica:

  • El pensament expert tracta d’aconseguir l’objectivitat i el coneixement
  • El pensament optimitzador millora la productivitat i l’eficiència
  • El pensament productor es concentra en els terminis i l’impuls necessari
  • El pensament coach te cura de les persones i desenvolupa el seu potencial

Quan identifiquem els nostres estils millora la nostra col·laboració amb els altres i la nostra manera de pensar esdevé una eina útil per als membres de l’equip. La comprensió de la col·laboració a partir de les maneres de pensar i no només de les de fer pot ajudar als líders a millorar la gestió del canvi en les seves organitzacions.

Emocions

emocions

Les persones classifiquem les experiències en funció de la intensitat de les emocions produïdes en moments específics. El nostre inconscient associa els records del passat davant de nous estímuls, la primera resposta és emocional abans que racional. Són les emocions les que ens determinen a actuar, no pas la raó. Les emocions determinen la voluntat.

Per crear una bona experiència de client – aquella que és capaç de generar vincles que fomentin la fidelitat i el boca-orella-  necessitem conèixer i comprendre els factors emocionals que porten al client a escollir-nos d’entre el conjunt d’ofertes possibles.

Davant d’aquest fet el que ens cal es saber aprofitar les percepcions emocionals per generar confiança i experiències positives. Quan els clients perceben la nostra empresa o organització com a confiable, compraran els nostres productes i serveis. Sovint tot comença amb un somriure amable a la mateixa recepció; es tracta de demostrar al client que sempre el tractarem de manera afectuosa i amable. És clau la acceptació i adopció dels comportaments essencials coherents amb la nostra visió i valors per garantir l’experiència promesa.

L’experiència de client ha d’impregnar tota l’organització, tots els punts de contacte amb els clients han de ser conscients de la promesa de la nostra marca, són els moments on els clients experimenten la visió i valors de la nostra marca. Són els moments de significat i compromís tant pels nostres equips com pels nostres clients.

La nostra marca promet un conjunt de beneficis:

  • Beneficis funcionals, racionals. Netejar més blanc, arribar en 24 hores,…
  • Beneficis subjectius, emocionals. Confiabilitat, fiabilitat, qualitat,…
  • Beneficis culturals, relacionals. Innovació, moda, tradició,…

Hem de vetllar i mesurar els beneficis que prometem, i el valor percebut per part dels nostres clients. Cal estar atents a un conjunt d’indicadors per protegir i potenciar la nostra marca d’acord amb les nostres promeses als clients:

  • Els mercats i els clients canvien. Cal actualitzar els nostres atributs de marca a les noves sensibilitats i necessitats dels clients.
  • Converses amb els clients. Veure què demanen els clients en els diferents canals on i off line i descobrir si hi ha algun comentari vinculat als nostres atributs de marca o a la necessitat d’evolucionar i canviar.
  • Revisar els diferents segments de client de la nostra marca i el nostre impacte en cada segment.
  • Auditar la nostra presència a Internet. Mesurar el nivell de seguiment de la marca, conèixer el que els clients realment pensen i comparteixen de les seves experiències amb nosaltres.

És necessari establir com volem que es sentin els clients quan l’utilitzin els nostres productes i serveis, hem de ser capaços de preveure i dissenyar cada interacció entre el producte l’usuari. Apple és el paradigma d’aquesta concepció, des de l’activació dels sentits quan manipulem un producte o entrem en una botiga, l’ús senzill del mateix, la interconnexió dels diferents serveis… Tot plegat configura la nostra  experiència de producte i de servei i ajuda a generar el boca-orella que converteix els clients en els nostres millors venedors.

 

 

Del lideratge analògic al lideratge digital

analogic_digital

Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos.

Digitalitzacióbig dataserveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitatinternet de les cosesclients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital.

Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.

El lideratge i la innovació avui no es poden entendre sinó en clau digital, fent les coses d’una altra manera:

  • D’una mentalitat que no deixa marge a l’error a permetre l’error a condició de poder tenir èxits el més aviat possible.
  • De recolzar-se només en els pròpies competències internes a obrir-nos i trobar nous espais d’aliances i idees.
  • D’estudis lents a prototips per a contrastar ràpidament en el mercat per anar introduint petites i noves millores.
  • Del món de la jerarquia i la experiència per a establir quines persones poden decidir a un món on el que val són les idees (l’experiència és irrellevant) amb el suport de la jerarquia.
  • D’ensenyar a aprendre fent i llavors ensenyar als altres.
  • D’una velocitat lenta a una d’accelerada on el disseny del servei i la experiència de l’usuari ens ajuden a guanyar avantatges competitives.
  • D’un món d’individus a un d’equips multidisciplinaris amb un lideratge integrador.
  • D’un benchmarking amb els competidors o agents actius del nostre sector a un enfoc per crear productes i serveis únics i diferencials.
  • D’una comunicació jeràrquica d’un a uns pocs a una comunicació directe a tots on la influència és distribuïda.
  • De cadenes de valor a xarxes i ecosistemes de valor.
  • D’una innovació des de la oferta, orientada en el producte, a una innovació des de la demanda, fonamentada en els models de negoci i en els nous hàbits dels clients.
  • De l’hermetisme a la transparència.
  • De la delegació a la connexió i la mentorització.
  • Del lideratge com a rol al lideratge com a servei i compromís.
  • D’un paradigma que contraposa la innovació radical i la incremental a un on es conjuguen les dues alhora.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

Fomentar el pensament estratègic

fomentar_pensament

Fomentar el pensament estratègic és crucial. El pensament estratègic s’esforça per ser capaç de veure, predir i planificar el futur; el lideratge estratègic enfoca a llarg termini quan ha de resoldre problemes o prendre decisions, és capaç de pensar en múltiples escenaris i marcs temporals i calcular els diferents impactes dins les organitzacions i en els seus stakeholders.

Massa feina per a que la pugui fer una persona tota sola, el lideratge estratègic requereix inculcar aquesta habilitat a la totalitat dels equip directius i als líders naturals de les organitzacions. L’expert en management Robert Kabacoff suggereix un conjunt d’accions per fomentar el pensament estratègic a les organitzacions:

  • Comunicar clarament la missió, visió, valors i cultura corporatives. És la condició de possibilitat per mantenir alineats i concentrats als equips i per a que s’entengui l’estratègia.
  • Crear un programa de mentorització, activar tutors per al pensament estratègic que donin suport als directius i gerents per tal de mantenir-se centrats en els objectius estratègics i en l’impacte de les seves accions.
  • Posar en marxa programes de desenvolupament professional que donin perspectiva de futur i de creixement als equips i els capacitin a fer-se preguntes i a funcionar estratègicament: per què, com, quan, qui,…
  • Animar als responsables i directius a destinar un temps determinat setmanal per treballar, sols i en equip, en relació a la planificació estratègica de la organització.
  • Compatir informació sobre el mercat, competidors, clients, innovacions que influeixen en l’activitat,… És imprescindible disposar d’informació rellevant per ajudar als equips a pensar més enllà de la seva feina quotidiana.
  • Mantenir informats als equips sobre el que succeeix internament, compartir i publicar la informació dels desenvolupaments i esforços dels diferents equips.
  • Recompensar i reconèixer públicament la capacitat demostrada per a trobar solucions estratègiques davant d’un problema donat; és a dir, aquelles que impliquen majors i diferents beneficis a llarg termini per a la organització.

Hi han líders que opten per trobar una causa, quelcom que animi al seu equip a lluitar. La causa pot ser qualsevol cosa que es desitgi i que es presenta de forma progressiva, s’ajusta al temps, està en un futur proper assolible.

Altres es preocupen per la motivació i la posta en marxa d’iniciatives sabent que no hi ha res pitjor per a una organització que quedar-se parats o no tirar endavant. Una altra aproximació es centra en la satisfacció dels equips i en la fidelització dels millors.

Donar exemple és una altra estratègia que sempre funciona, el líder davant de tots assumint riscos i dissolent moments de pànic o cansament. Apel·lar a les emocions, fer discursos apassionats barrejar drama i humor és una altre estratègia utilitzada en moments clau per molts líders.

L’ús del càstig i la recompensa és una altra via de mantenir en tensió a l’organització. Generar un mite en relació al grup reforça i dona identitat alhora que barreja causes i emocions per enfortir la organització i el seu lideratge.

Desenvolupar l’enfocament estratègic no és gens fàcil, un bon lideratge serà aquell capaç d’aconseguir-ho.