ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Archive for the ‘Uncategorized’ Category

Què és això del Big Data? (en poques paraules)

 

Podem definir el “big data” com el procés de captació, emmagatzemament, processament, anàlisi i explotació de grans quantitats de dades. La intenció del big data és la predicció dels comportaments (dels clients actuals i potencials) per tal de ser capaços de personalitzar les solucions i respostes a les necessitats de cada client/usuari en cada moment.

Es tracta de ser capaços de recollir el màxim de dades de totes les interaccions amb els nostres clients/usuaris i analitzar-les fins que siguem capaços d’identificar patrons de comportament que ens ajudin a predir, realitzar i satisfer els seus desitjos i necessitats. Si fem això, els podrem fidelitzar i incrementar el posicionament de la nostra marca i el seu avantatge competitiu respecte de les altres.

Integrar les dades de la nostra empresa/institució és el primer pas, necessitem eines (1) per accedir a les dades i poder gestionar-les:

Hem de preparar-nos per poder rebre una quantitat exponencial de dades i tenir en compte que cada cop més, estarem envoltats de noves solucions i aplicacions que aprofitaran la potencia del big data per ajustar les respostes i solucions de manera hiper personalitzada. La construcció d’un clar avantatge competitiu per a la nostra organització passa pel big data (2).

(1) iContact, MailChimp, VirtualResponse, ConstantContact, Salesforce, Radian6,…

(2) en aquest link d’Oreilly trobareu molta informació rellevant sobre big data.

Com resoldre un problema en sis pasos

Dan Roam, un dels principals autors del que s’anomena visual thinking, en el seu llibre “back of the napkin” planteja que podem resoldre qualsevol problema amb un dibuix, i que podem classificar tot problema en un conjunt de sis categories. L’equip de Common Craft ho ha recollit en un llibre excepcional, “the art of explanation“, que de ben segur mereixerà un altre post.

En primer lloc la categoria de problemes QUI i QUÈ. Els reptes relacionats amb coses, persones i els rols que juguen. Què passa al nostre voltant? Qui està al càrrec? A quines persones afecta o involucra? Com les podem segmentar? On i a qui recau la responsabilitat? Des del punt de vista de la empresa/sector aquest  és l’espai i moment per obtenir la llista del competidors, i el seu portafoli de de productes i serveis.

En segon lloc la categoria vinculada a les mètriques, QUANT. Disposem de prou capacitats i elements? Quina quantitat ens caldria? Si incrementem per un cantó, podem decréixer en un altre? En aquest punt és on ens cal tenir dades de la mida dels nostres competidors i de la seva quota de mercat en les diferents indústries en les que pot treballar.

En tercer lloc el temps, QUAN. Què hem de fer en primer lloc i què vindrà després? Quan farem cada una de les tasques detectades? A la empresa: quin temps ens donem per assolir els objectius.

En quart lloc els reptes relacionats amb el lloc i la direcció cap on van les coses, ON. Cap on estem anant? Estem anant en la direcció correcta o hauriem de modificar el nostre rumb? Com podem anar-hi tots junts i que tot ens encaixi? Què és el més important i què el menys important? A la empresa: on decidirem competir i ser diferencialment millors.

En cinquè lloc, els reptes vinculats com les coses es sotmeten a relacions d’influència, el COM. Què passaria si féssim “a” o “b”? Podem alterar els resultats d’una situació donada alterant les nostres accions? A la empresa: com podem recollir tots aquest factors en la nostra marca i el seu posicionament.

En sisè lloc la necessària visió de tot el conjunt, el PER QUÈ. Què estem realment fent i per què? Estem fent el correcte o hauriem d’estar fent quelcom diferent? Si necessitem canviar, quines opcions tenim? Com podem decidir quina és la millor opció?.

 

un nou concepte d’aula pel 2020

 

Fa uns dies em van convidar a participar en el procés de reflexió estratègica d’una institució educativa. Amb una metodologia mil·limetrada, teníem música de fons pels moments de treball personal, un grup de tretze persones amb diferents rols (mestres, gestors, tecnòlegs, consultors…) vam treballar plegats durant dues hores intentant repensar l’escola i el procés d’ensenyament-aprenentatge en clau de futur.

Fruit d’aquestes deliberacions, em va venir al cap la idea que us represento en l’esquema de dalt en relació  al concepte “d’aula” i de com aquest concepte està patint un desplaçament. Dins el sector educatiu venim d’un món on la tecnologia era quelcom que podíem trobar – i no sempre –  a la Secretaria de les escoles, o a la Administració de les mateixes, informàtica de gestió en diríem. En els darrers anys hi ha hagut una forta reacció per portar la tecnologia a les aules (ordinadors, pissarres electròniques, projectors, portàtils, wifi, cablejats i sistemes d’àudio,…), i això està bé, concentrar l’atenció a les aules ha estat un fort intent d’alinear les organitzacions en allò que és el més important, el que els infants i les noies i nois aprenen i com ho fan. Al cap i a la fi els tenim agrupats per “any de fabricació” i localitzats en un mateix espai que anomenem aula.

Crec que aquest concepte heretat d’aula ha estat una condició necessària però, en termes de repensar el futur estratègicament, és del tot insuficient i ens pot portar a errar completament la direcció dels nous esforços per reinventar les nostres escoles, el rol dels nostres professors i estudiants i l’evolució dels processos d’ensenyament i aprenentatge.

Proposo repensar les aules al voltant de dos eixos: l’aula com a barreja d’àtoms i bits, d’elements presencials i elements virtuals, en tot moment i en tot espai; i la personalització i innovació del procés d’aprenentatge i del seu seguiment.

Si som absolutament radicals amb aquests vectors oferirem un servei educatiu altament diferenciat, eficaç, eficient i molt competitiu en termes de qualitat percebuda i rendiment acadèmic i social. Les famílies estaran encantades i voldran matricular els seus fills i filles a les nostres escoles. És més,  trigaran poc en exigir aquest tipus de servei a les nostres escoles, com ja ho estan començant a fer amb tots els serveis als que accedeixen en la seva vida.

Ser absolutament radical vol dir que el criteri de veritat que apliquem per prendre decisions educatives i/o organitzatives passa per comprovar si s’apliquen els dos eixos, en cas contrari, refinar la qüestió fins que encaixi de forma clara i evident amb els mateixos.

Aquest camí pot semblar simplista, però és força complexe i ens obliga a enfocar-nos (en l’alumne i el que necessita), així resultarà automàtic pensar els projectes d’aprenentatge barrejant experiències a l’aula, a la intranet, a internet; pensar materials didàctics adhoc per a cada estudiant adaptant-nos cada cop més i millor a les seves millors maneres d’aprendre; organitzar equips de tutors per donar suport virtual als estudiants en tot espai i moment, trencar els grups aula per crear-ne de nous,…

Unes pistes per ajustar-nos als eixos és vetllar perquè els nous projectes i accions es caracteritzin per posseir atributs socials: fem ús tant de la intranet de l’escola com de les xarxes socials a internet?; atributs locals: la nostra oferta s’ajusta al nostre entorn? hem pensat prou bé els moments presencials de socialització i transmissió de valors? hem incorporat apps per a la gestió de la vida quotidiana del nostre entorn?; i finalment, la mobilitat: connectem amb els nostres estudiants, famílies i stakeholders a través de totes les pantalles: mòbil, tablet, pc, portàtil…? Ens ajudaran a no marxar dels eixos i a pensar i fer possible una nova escola al 2020.

PD: seguint aquest enllaç podeu trobar un bon recull de recursos educatius

Com aprofitar l’excedent cognitiu als socialmedia

 

Clay Shirky, al seu llibre “Excedente cognitivo” ens parla de com les noves tecnologies ens transformen de consumidors a col. col·laboradors, de com milloraran les nostres vides quan siguem capaços d’aprofitar el nostre potencial altruista i el nostre temps lliure. La seva tesi és que ens encanta col.laborar (zoon politikon) y compartir a les xarxes socials, blogs… per sentir-nos partícips de quelcom més gran i que ens transcendeix. Amb el canvi de paradigma tecnològic podem posar la nostra intel·ligència+excedent cognitiu  i el nostre temps lliure a crear coses que de forma individual o des d’una sola institució o empresa ens resultaria impossible.

Des del punt de vista del software social fa un seguit de recomanacions per millorar la probabilitat (d’èxit, que no la garantia) d’aprofitament de l’excedent cognitiu als mitjans socials: es tracta de començar creant noves oportunitats; gestionar el creixement; i anar adaptant-se a mesura que els usuaris van generant sorpreses pel camí.

En primer lloc ens recomana que comencem sent petits, sovint pot succeir que els projectes que només funcionaran si creixen, no ho fan. Orientar-se a produir èxit a futur pot fer que perdem de vista els èxits a curt termini necessaris per arribar a ser més grans. Existeix una mena de llei als mitjans socials que recomana començar amb coses petites i bones i anar creixent abans que començar amb un sistema gran i mediocre que requereixi moltes millores.

D’altra banda, és imprescindible que el disseny del servei es centri en els usuaris que l’utilitzaran i en el que ells aconseguiran amb la seva participació. Fins i tot, quan ens sembli que tenim clar per què voldran participar en el servei, cal que els hi oferim la possibilitat de fer-ho de la manera que ells ho puguin entendre. Cal donar als usuaris la oportunitat específica que recompensi les seves motivacions intrínseques, tant les personals, autonomia i competència, com les socials, sentiment de pertinença a un grup i generositat. Els usuaris només podran aprofitar les oportunitats que entenguin i els hi semblin interessants en cada una de les seves circumstàncies.

En segon lloc, aborda el tema del creixement. El problema dels sistemes socials en els seus moments inicials és el control de la dinàmica de creixement. Un col·lectiu petit en el que tothom es coneix pot dipositar la confiança en les relacions personals per resoldre els conflictes; en un grup gran sempre trobarem una cultura pre-existent que els nous entrants hauran d’adoptar. En el moment de transició de grup petit a grup gran és quan s’estableix la cultura, un cop establerta és molt difícil canviar-la. La clau de volta és la selecció d’un petit grup inicial tal que acati les normes culturals adients.

Venim del mite de la audiència, d’una noció que identificava un grup d’espectadors com a una massa uniforme de consumidors. El nostre comportament davant d’un oferta limitada de productes fa que les nostres eleccions tendeixin a convergir. Però, si la creació de medis és oberta i la audiència pot actuar de forma coordinada, la selecció d’interessos creix exponencialment fins a marejar-nos. En petis col.lectius tothom tendeix a participar per igual, però en grans col.lectius sempre es genera un grup central i un de perifèric, no passa res, no cal que la participació sigui igual. El que ens cal es oferir diferents nivells de participació a diferents tipus d’usuaris (a la wikipèdia pots escriure i editar tant com vulguis o decidir no fer-ho).

En tercer i darrer lloc, la necessitat d’adaptar-se. Els usos exitosos de d’excedent cognitiu preveuen com canviar amb les oportunitats que es van succeint en lloc de preocupar-se en canviar als usuaris. La wikipedia va néixer després d’un intent fallit que es deia Nupedia. Twitter va ser concebut inicialment per a telèfons mòbils, després va passar a ser més utilitzat a la xarxa i amb l’aparició dels smartphones va créixer espectacularment… Aprendre del fracàs+adaptació+nou aprenentatge. Es tracta d’anar intentat constantment petites innovacions i treballar per anar resolent les contrarietats a mesura que vagin sorgint. No podem imposar per decret unes normes i cultura determinades; el nostre objectiu no es aconseguir que es faci quelcom, sinó concebre un entorn en el que els usuaris ho vulguin fer. Els grups només toleren la direcció – conjunt de restriccions – si ha passat prou temps i s’ha generat valor per a tots; ens dotem de normes com a conseqüència, però en cap cas poden jugar un paper de lideratge.

Com analitzar una empresa o una institució?

 

Antonio Valero, primer director de l’IESE, al seu llibre “Política de empresa“ (avui en diríem direcció estratègica, a mi m’agrada més el terme política de empresa) recomana un seguit de pautes per poder fer-se una idea de la situació d’una empresa i de la seva direcció.

En un primer moment cal fer-se preguntes al voltant de la convivència professional. Ens cal conèixer  la relació entre les capacitats de les persones i els seus encàrrecs i detectar els dèficits de capacitació existents; també ens podria passar que descobríssim que les capacitats detectades i les que el negoci requereix no siguin prou alineades. El següent pas es estudiar el grau de rendiment i rendibilitat dels diferents individus i grups així com el grau de burocratització i mecanismes d’impuls (mesurament, control, premis, sancions, retribució, formació…) implantats.

Detectar els graus de lleialtat i les relacions establertes així com la mentalitat (cultura) existent i els conflictes d’interessos ens donarà una bona idea de l’estat de l’equip. A la pràctica resulta preferible no centrar-se en el perfeccionament de la estructura, sinó aconseguir més vitalitat en les persones; l’importat és el negoci (no la estratègia) i les persones (no la estructura).

En segon lloc cal abordar la configuració institucional. Ens cal saber les intencions i interessos dels socis i propietaris i els nivells de lleialtat existents entre la direcció i els accionistes i quins possibles impactes tindrien en l’equip com a conseqüència de canvis accionarials. També és el moment de comprovar que els assumptes de la empresa acompleixen la legalitat vigent. Si hi ha un empresari clar, cal descobrir les seves capacitats i característiques així com la seva relació amb l’equip i la direcció.

En tercer lloc, les qüestions relacionades amb el negoci. Cal esbrinar la base del negoci i veure si s’entén el que es fa, si es pot explicar senzillament la marxa del mateix. Tot negoci té un cor impulsor que fa de tractor de tota la resta. Hem de ser capaços d’establir amb claredat com es guanya i es perd diner, qui és el client, per què ens compren a nosaltres i no a la competència, qui és la competència, per què son fidels els nostres clients i per què hem s’han perdut alguns, quin és el valor percebut per part dels clients. Totes aquestes preguntes requereixen que siguem capaços d’identificar les diferents operacions i activitats del negoci i el seu impacte en el resultat global. Escollir el negoci es trobar on està el benefici.

En quart i darrer lloc, ens cal analitzar la estructura directiva. Quin és l’equip i quins coneixements i capacitats té. ens cal explicitar el grau de connexió eficaç entre les activitats assignades i les capacitats, així com les diferents línies de poder i coordinació. Finalment, cal veure quin paper juga el director general, com despatxa els assumptes, quin nivell de relació i contacte té amb les altres persones i quin tipus d’agenda de treball desenvolupa.

Si fem tot això, podrem dir que coneixem el negoci i ens podem ajudar a la direcció en la tasca de governar la empresa.

Pd: Us recomano la lectura atenta del llibre, malgrat el pas del temps, ja porta vuit edicions, és totalment vigent i ple de saviesa i sentit comú


Què és el crowdfunding? Avantatges i inconvenients

 

 

El crowdfunding és el procés de cooperació col·lectiva i en xarxa per aconseguir diners o altres recursos necessaris per finançar un projecte. Així, una multitud de petites aportacions fa possible un projecte. Els donants poden obtenir una part dels possibles guanys, tenir accés al producte de forma preferent, participar d’esdeveniments exclusius,…
El crowdfunding no només serveix per finançar projectes, també  ajuda a avaluar l’interès del mercat en relació a un determinat be o servei abans de tirar endavant una forta campanya de difusió… que mai sabem a priori com acabarà.
A més, el crowdfunding ens pot servir per contactar amb els usuaris potencials més compromesos i començar a construir amb ells el nostre petit ecosistema de relacions i col·laboració. La possibilitat de generar comandes a partir d’un prototip fa que la vinculació emocional amb els primers clients potencials sigui molt alta; també ells han “aposat” per el resultat final del projecte.
Amb el crowdfunding l’emprenedor té el control de tot el projecte: costos, temps, visió de la idea, execució del màrqueting i relacions amb els clients. Pot fer un test de popularitat a partit d’un prototip i adaptar la comercialització a mesura que va avaluant els resultats. Els mateixos interessats en el producte aportaran noves idees per a millorar el producte i la seva comercialització, recordem que estan molt implicats emocionalment, volen que el producte existeixi i funcioni.
Ara be, per fer tot això ens cal dominar les tècniques de màrqueting, la captació, conversió  i fidelització de clients a la xarxa. Cal fer un esforç  considerable amb tècniques de socialmedia màrqueting amb altes dosis de creativitat,  ja que estarem competint amb altres projectes similars i sovint per una mateixa audiència. Ens cal convèncer a un gran i potencialment divers nombre de persones per a que es desprenguin d’una part dels diners que porten a la cartera.
Podeu trobar exemples internacionals interessants de crowdfunding a: kickstarter, indiegogo, spacehive, rocket hub, ulule, 33needs, spot.us, communityfunded, crowdcube, peerbackers, growVC . La gent de blackboxinnova ha elaborat una tabla del crowdfunding en castellà. I a outgrow.me  podeu trobar un marketplace de productes crowdfunding llançats al mercat. Finalment, un infogràfic interactiu del crowdfunding cultural a Espanya.

 

Nonprofit Business Plan

 

 

Una de les característiques que defineixen les entitats sense afany de lucre és la provisió de bens i serveis que no son econòmicament rendibles econòmicament, o almenys, no suficientment. Aquest “dèficit” de mercat necessita d’una compensació per part de tercers – fundacions, donants, subvencions per part de les diferents administracions públiques… -.
Això fa que els “clients” d’una organització d’aquestes característiques no siguin només aquells que en fan un ús directe d’un determinat servei, que no poden fer front a la totalitat del seu cost real, sinó també aquells que encara que no reben el servei directe, ajuden a fer-ho possible. Les organitzacions sense afany de lucre han de tenir en compte les necessitats de les seves diferents tipologies de “client” per tal de saber atreure’ls i satisfer les seves necessitats.
Cada cop més (encara que lentament) la majoria de sectors son sensibles als resultats socials i ambientals de la seva activitat i no només als econòmics. En el cas de les organitzacions sense afany de lucre es dona la obligació legal de treballar per al desenvolupament de la seva missió per sobre del benefici econòmic (vetllant per preservar el fons social). Les decisions que pot prendre una organització  sense afany de lucre com a resultat de la priorització de la seva missió poden ser molt diferents de les que prendria una empresa. Les organitzacions sense afany de lucre suporten una pressió especial.
Disposar d’un model de negoci sostenible que permeti crear valor per als “clients” i capturar una part del mateix per fer créixer i desenvolupar les organitzacions es converteix en la condició de possibilitat de la seva mateixa existència. Cal pensar el model de negoci en termes de la interacció entre la entitat, el seu àmbit d’interacció – geogràfic, virtual, d’activitat, de segmentació de “clients” -, i la seva lògica econòmica per fer-la sostenible.
D’una banda, les entitats sense afany de lucre necessiten considerar les seves decisions estratègiques, de l’altra, determinar els paràmetres operatius i econòmics per executar-les. Es a dir, dur a terme una planificació estratègica i un “business plan”.

 

La primera tasca que cal afrontar és la del disseny i posta en marxa del procés de realització del pla conformant un equip de treball (de quatre a deu persones). És rellevant incloure algun membre amb experiència i coneixements econòmics i financers per donar suport a les reflexions i decisions estratègiques.
La segona tasca consisteix en l’avaluació i anàlisi del model actual. Contrastar el problemes actuals i identificar les nostres capacitats i competències per fer front a les necessitats canviants de l’entorn.
La tercera tasca és la investigació del “mercat“. Hem de tenir clar si les nostres propostes de valor son necessàries i per a qui, i si son “competitives”.

 

Finalment, la darrera i quarta tasca, avaluar les opcions i elaborar el model triat. Les fases anteriors son imprescindibles per la elaboració del pla, en aquest moment ja serem capaços de donar resposta a les qüestions executives del business plan.

 

Com decidim comprar?

 

Brian Solis, al seu llibre ” The end of business as usual”, fa referència a la seva època de consultor a McKinsey’s Research on va desenvolupar el que anomena “la lipsi de la decisió” per poder visualitzar i entendre els pasos que un consumidor connectat duu a terme quan decideix adquirir un producte i/o un servei.

Ens descriu un primer moment on els desencadenants dels nostres interessos ens porten cap un camp més reduït de possibilitats i opcions, és el moment de la formulació. Aquesta consideració inicial dona pas a un moment on els consumidors connectats inicien un recerca per validar les seves primeres eleccions i trobar-ne d’altres possibles per comparar, estem en el moment del pre-comerç. Quan la decisió ja és presa, comença el viatge del consumidor, els nostres punts de contacte amb ell van desbloquejant i donant forma a la nostra relació, ja estem a la fase de comerç. Finalment, la fase de post-comerç, després de la compra, els consumidors connectats es vinculen amb el producte, però ens caldrà treballar el seu compromís amb nosaltres per garantir la seva lleialtat i suport.

En el moment de la formulació, el consumidor està preparat per iniciar un procés de consideració d’ofertes a partir d’un desencadenant determinat, quelcom que l’impulsa a la acció. En aquest moment podem captar el seu interès si som capaços de reconèixer les seves necessitats i oferir-li una solució. En la fase de pre-compra el pes de la marca, la comparació i, sobretot, la opinió dels altres en forma de boca-orella combinada amb estratègies d’interacció directa,  condueixen l’acció vers la següent etapa.

El tercer moment és el de la compra, de màxima emoció per al consumidor, l’acte de la compra va acompanyat del desig d’explicar-ho. La post-compra es aprofitada per validar la compra, per tornar a revisar el que altres diuen del producte, de la seva satisfacció en relació a les expectatives dipositades inicialment i compartir les troballes realitzades. Les marques poden aprofitar aquest nou moment de contacte per reforçar els vincles de lleialtat amb els clients, Apple ho sap i explota perfectament el moment “unboxing“. Els consumidors que connecten amb el producte son els que ajudaran a d’altres a prendre les decisions de compra. Les marques han de definir a priori quin és el disseny de la experiència que li espera al client en cada una de les diferents fases, és això el que les farà influents.

El futur de les compres és un futur social, connectat. Les experiències que viurà el client necessiten d’un disseny previ que caldrà desplegar a tota la organització per aconseguir el compromís amb la marca per part del client intern i del client extern. Sense aquesta intencionalitat estratègica difícilment les marques aconseguiran ser la opció preferida.

Models de negoci oberts

 

El grau actual d’especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s’ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d’una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d’aquestes noves maneres d’innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients,  aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d’incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d’operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d’una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d’un avantatge competitiu, d’un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d’imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats – creació i captura de valor –  per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l’esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d’innovació obert demana molta prudència, hem d’estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d’aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d’alguns departaments per reforçar-ne d’altres.