Author Archive

El desenvolupament continu dels professionals

El desenvolupament continu dels professionals requereix d’una oferta pro-activa de formació. Els beneficis potencials per a les persones i per a l’organització són substancials i necessaris. Implementar aquests programes no és un repte fàcil: tipus de formació, segmentació de l’oferta, periodicitat, cost, obligatorietat o no de la mateixa,…

El desenvolupament continu dels professionals impacta positivament en les organitzacions a diferents nivells:

  • Gestionar el coneixement. La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.
  • Fer explícit el talent i les debilitats. El treball periòdic amb els empleats i els equips permet aflorar i detectar punt forts i dèbils des d’on treballar el desenvolupament de noves habilitats.
  • Atreure, fidelitzar i vincular. Una organització que aprèn és una organització atractiva. Els empleats vinculats i compromesos fan millor feina; l’oferta de desenvolupament continu és una bona manera de garantir i mantenir un bon nivell de compromís. Els equips que aprenent junts generen vincles i treballen com a veritables equips. Retornant a Burke: “cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns , interessos comuns”.
  • Sortir de l’estancament. Tendim a seguir determinats hàbits i patrons de comportament, oferir noves capacitacions ens pot fer sortir de l’àrea de confort i veure noves perspectives que donin pas a noves idees.
  • Avantatge competitiu. La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai. Ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer. Decidir on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i els avantatges són transitoris. Mantenir-se al dia requereix d’un desenvolupament continu dels professionals.
  • Productivitat i satisfacció. Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat de la tasca i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs).
  • Incentivar l’aprenentatge. Si es proporciona formació com a part d’una via de desenvolupament professional a llarg termini, els empleats tindran més incentius per aprendre, participar i posar en pràctica les noves habilitats adquirides.
  • Promoció interna. Adquirir nous empleats és costós. Amb una oferta formativa de desenvolupament continu s’obren les portes de les promocions internes amb un tipus d’empleat confiable que coneix fons l’activitat i l’organització.

El desenvolupament continu dels professionals és una inversió que necessita d’un pla estructurat que permeti al conjunt dels empleats conèixer les intencions estratègiques i saber què poden esperar per part de l’organització. Les àrees clau d’aquest pla passen per:

  • Definir les habilitats necessàries. Quines habilitats volem desenvolupar i per què. On es vol arribar en el sector on es desenvolupa l’activitat i quines són les habilitats que es necessiten per arribar-hi
  • Periodicitat i freqüència. Quin és l’equilibri necessari per aconseguir millores a mitjà i llarg termini i com impacta la formació en les operacions diàries.
  • Modalitat. Presencial, virtual, ambdues?

Posar el focus en les persones converteix als departaments de formació en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.

Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines  i opcions als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.

 

 

El fracàs productiu

El fracàs productiu condueix a l’aprenentatge i a nous enfocaments que poden ajudar a les empreses a invertir millor, és a dir, en allò que els seus clients volen i necessiten. En el món de la empresa el fracàs està relacionat amb les pèrdues, i és la perspectiva correcta quan ens referim a activitats madures i processos establerts, però quan estem desenvolupant nou negoci, hem de parlar de fracàs productiu.

Des d’un punt de vista estratègic es necessari compartir amb el conjunt de l’organització la visió d’un fracàs productiu que ens condueix a l’adquisició de nous coneixements i idees empresarials. L’altre tipus de fracàs està relacionat amb una gestió deficient de les propostes de valor existents i del seu model de negoci.

El fracàs productiu ajuda a evitar mals majors, costos més grans. El temps i energies dedicats a l’execució d’experiments de negoci és altament rendible. Obtenim coneixement directe del mercat abans de prendre decisions en relació a l’adquisició de nous recursos, tecnologies,…

El fracàs productiu evita riscos financers: quan els beneficis son inferiors als costos de producció.

El fracàs productiu evita riscos de mercat: podria passar que els clients potencials no entenguin ni captin la proposta de valor o no ho facin en un nombre suficient com per a que el model de negoci sigui rendible.

El fracàs productiu evita riscos tecnològics i d’execució: quan no es possible posar en marxa la tecnologia i les infraestructures necessàries.

Els moments de fracàs són necessaris per tal de garantir l’aprenentatge. El fracàs no és del tot dolent, ens ha de fer capaços de reconèixer els propis errors i seguir endavant repensant noves estratègies. Si els equips sempre necessiten tenir èxit, llavors tots els fracassos només es veuran com un cost, no un guany.

 

Atenció al client

Moltes empreses encara creuen que màrqueting i atenció al client són funcions i departament diferents i separats dins les seves organitzacions i sovint en conflicte entre ells. L’atenció al client és molt crítica, opera en un àmbit públic que impacta directament amb la reputació d’una empresa i en l’efectivitat de la seva acció comercial.

Atenció al client vol dir fer front a un conjunt de reptes:

  • Personalització. Moltes empreses no personalitzen les seves interaccions amb els clients, valoren més la quantitat de respostes que la qualitat de les mateixes. El resultat és un nivell baix de satisfacció i de fidelització.
    • Ens cal segmentar els clients i entendre les seves necessitats en diferents circumstàncies.
    • Cada client o usuari és únic, amb les seves necessitats, limitacions i preferències. Personalitzar la experiència que els volem oferir passa per ser capaços d’atendre’ls a nivell personal (obtenint dades personals i de comportament) i comprendre les seves preferències individuals.
  • 360 graus. L’atenció al client ha de tenir accés a una visió holística del client en tots els punts de contacte possible (correu, trucada, xat,…) quanta més informació rellevant, més possibilitats de tancar una determinada oferta o causar una impressió agradable i memorable.
    • Ens cal un repositori de les interaccions amb el client i d’informacions clau (CRM) per garantir el servei i induir possibles tendències en el seu comportament i necessitats.
    • El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’atenció al client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis.
  • En temps real. Cal garantir eficiència operativa i donar la resposta que el client necessita quan ho necessita.. Els sistemes i processos necessiten estar endreçats de forma racional.
    • Necessitem orientar a client el model de negoci, les seves operacions i processos i vetllar pel correcte funcionament dels canals i relacions amb els nostres clients.
  • Gestió de les decepcions: Cal ser capaços de recuperar i involucrar a un client decebut. Les expectatives dels clients són més altes que mai (tenen més informació i poder que mai), el servei d’atenció al client ha tenir la capacitat d’assegurar que un client desil·lusionat esdevingui un client satisfet.
    • Escolta activa i atenció a les emocions expressades, tracte humà i personal són el pas previ a poder establir quin és el problema a resoldre i identificar clarament què necessita el client: una disculpa, un descompte, un canvi,…
    • Les experiències memorables necessiten de connexions emocionals. Les emocions donen sentit a les experiències, les omplen de significat i les fan més rellevants per nosaltres, i per tant, més memorables. Això s’aplica especialment a les experiències negatives, les decepcions emocionals són més fàcils de recordar.

La qualitat de l’atenció al client és fonamental per a les empreses i organitzacions. Sense clients que tornin buscant més servei o més producte no hi ha manera de fer sostenible cap empresa. Què passaria si no poden contactar amb nosaltres, o si necessiten fer un canvi de mercaderies o qualsevol altre tràmit i no els donem resposta?

L’experiència de client és l’element diferenciador clau, les estratègies de disseny de les operacions d’atenció al client necessiten ser dominades per les empreses i organitzacions. Només amb experiències òptimes de client s’assoleixen els objectius desitjats: participar de transaccions, taxes de rotació reduïdes, increment de la fidelització, dels ingressos, dels nivells de satisfacció dels clients,…

Cultura organitzacional

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions  passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui: On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn); On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar); Per què volem anar-hi (propòsit); Com arribarem (estratègia); Qui farà què i quan (execució); Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites); Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors).

El disseny de la cultura organitzacional passa per definir i fer explícit els fonaments bàsics sobre els que descansa l’organització:

  • Missió. Què fem i a qui servim.
  • Visió: On volem arribar en un futur.
  • Valors: Les creences que guien al nostre equip i que actuen com a criteri de veritat en el nostre comportament i acció. La part més essencial de la cultura organitzacional.
  • Conviccions orientadores. Així com els valors són subjectius i ens orienten, les conviccions son intersubjectives i juguen un paper prescriptiu al llarg de tot el que fa l’organització.
  • Propòsit: La raó de ser, l’impacte que volem produir.
  • Relat: El relat ajuda a generar connexió i vincle dins l’equip, ens fa partícips d’una certa transcendència. Així com a visió representa una imatge clara del futur que ens imaginem, la missió té a veure en com convertirem la visió en una realitat.  Els valors son les guies de les nostres accions, conformen el criteri de veritat per decidir correctament. El relat d’una estratègia convincent i clara dirigeix i orienta les accions dels equips assegurant que tinguin un enfocament clar i connectat amb els objectius de la organització, la estratègia defineix les accions de la missió.
  • Comportament. Impulsat pels valors. Sovint es defineix la cultura organitzacional en relació a la manera com ens comportem quan ningú ens observa. I aquí rau la clau de tot plegat.

Així, la cultura organitzacional que dissenyem ha de tenir molt en compte com garantim al màxim el comportament desitjat, és per això que cal esmerçar molts esforços en:

  • Lideratge. Liderar servint als altres.
  • Alineament directiu. Han de liderar amb l’exemple.
  • Política de persones. Quan més forta és la cultura organitzacional menys necessitat de regles i polítiques. La política de persones ha de ser coherent amb els valors de que conformen la cultura organitzacional
  • La selecció de persones. Necessitem contractar a les persones adequades, els propòsit i valors de les persones han d’estar alineats amb els de l’organització; s’han d’ajustar a la cultura organitzacional.
  • Formació continua i benestar. Coherents amb els valors. Si volem equips saludables i feliços hem de vetllar per a que realment ho siguin.
  • Mesurar el rendiment. Les revisions de rendiment han d’incloure i tenir molt en compte els valors bàsics. Hem de mesurar el que importa.
  • Recompenses i reconeixement. S’han de recompensar els comportaments desitjats d’acord amb els valors de la cultura organitzacional
  • Comunicació. La manera en que comuniquem ha de ser coherent amb els valors, tant internament com cap a l’exterior. Les comunicacions han de reflectir els valors. La comunicació i gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les organitzacions posaran el focus de la seva activitat  en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Cada organització te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

 

L’internet de les coses a l’educació


Cada cop hi han més i més dispositius connectats a Internet, al 2017 es calculen 8.400 milions d’objectes connectats. Molts d’aquests dispositius es troben al món de l’educació. L’internet de les coses a l’educació afectarà a estudiants, educadors, docents, gestors, pares,…

L’internet de les coses a l’educació pot enfortir la participació i vinculació dels estudiants. Portàtils, tauletes digitals, telèfons,  pissarres interactives són cada cop més habituals. Conec escoles que fan un ús intensiu del transport escolar, si els autocars estiguessin connectats a Internet, els estudiants podrien gaudir de l’accés wifi i aprofitar el temps d’anada i tornada per fer tasques o disposar d’eines d’aprenentatge virtual.

L’internet de les coses a l’educació pot introduir innovació a les aules. L’ús de dispositius digitals juntament amb l’anàlisi de les dades obtingudes, pot ser de gran utilitat per a educadors i docents en relació a la personalització de l’aprenentatge, i per tant, en l’increment de l’interès per part dels estudiants. Connectar docents i estudiants permet que el procés d’aprenentatge no depengui ni de la coincidència en l’espai, ni necessàriament en el temps.

L’internet de les coses a l’educació com a canal de comunicació i participació amb les famílies. Si els autocars dels que abans parlàvem estiguessin connectats, els pares podrien conèixer exactament (notificació push) quan portar o recollir als fills de les parades respectives. Com a canal de comunicació i localització incrementa la percepció de seguretat per part dels pares.

L’internet de les coses a l’educació redueix costos i estalvia energia. La domotització de les escoles: control d’accessos,  climatització, il·luminació, neteja i manteniment, alarmes i seguretat, rec de zones verdes, control d’ocupació d’espais, control i seguiment de materials i equipaments en préstec,… L’internet de les coses a l’educació ha començat per l’aula, però arribarà a tota la escola, la seva gestió i direcció,  i a tota la comunitat educativa.

L’internet de les coses a l’educació és una força disruptiva. Les forces disruptives destrueixen o potencien els avantatges competitius. Les podem veure venir, el que és més difícil és calcular l’abast del seu impacte en l’estratègia que seguim, però el que és segur es que necessitem entendre com incorporar-les per ser sostenibles. Ens cal a més no confondre les forces disruptives amb la innovació, no són el mateix. Totes les forces disruptives són innovadores, per no tota innovació es una disrupció.

 

Esforços en màrqueting digital

Per garantir la rendibilitat dels esforços en màrqueting digital val la pena tenir en compte un conjunt de recomanacions:

  • Objectius. Sembla obvi, però cal marcar-se uns objectiu clars i fer-ne un seguiment continu dels mateixos per tal de disposar d’un direccionament clar de la campanya.
  • Segmentació. Cal entendre el públic objectiu al que ens adrecem i estudiar i analitzar els comportaments de les visites per refinar i millorar la rendibilitat dels esforços en màrqueting digital
  • Creativitat. Clau en el moment de planificar. Captar l’atenció és la clau; tothom lluita per captar l’atenció dels clients. Campanyes multicanal, continguts únics i diferencials, bons dissenys gràfics,…
  • Equip. Un equip d’experts és bàsic: tècnics i creatius amb capacitat d’adaptació a canvis constants que pugui aprofitar al màxim les idees i iniciatives que vagin sorgint en l’execució de la campanya.
  • Execució. Un cop realitzada al primera planificació, s’ha de garantir l’execució de la mateixa en els llocs i moments predeterminats i tenir preparats els dispositius de recollida i gestió de les dades obtingudes.
  • Flexibilitat. El món del màrqueting digital és, per naturalesa, un món de canvi constant. Cal estar disposat a acceptar els canvis i ajustar l’estratègia d’acord amb les tendències. Les campanyes es re-planifiquen dia a dia.
  • Diversitat en la presència. Cal escollir entre les diverses plataformes i activitats potencials per integrar-les en la planificació. Concentrar tots els esforços en un mitjà determinat ens pot fer perdre trànsit. Cal experimentar en les diferents plataformes amb diferents enfocaments fins trobar allò que funciona millor.
  • Anàlisi de dades. No només cal captar la informació, cal saber llegir-la. Dins l’equip cal expertesa en eines d’anàlisi predictiu i d’observació de tendències per enfortir la campanya.
  • Valoració i comentaris. Cal estar atent a la veu del client, als seus comentaris en les diferents enquestes i formularis per incorporar a l’estratègia els canvis necessaris.

Des d’un punt de vista estratègic és crític que les organitzacions desenvolupin capacitats i esforços en màrqueting digital amb equips especialitzats. Cap institució no perdura només amb polítiques de reducció de costos, cal garantir i incrementar els ingressos i marges per fer-les sostenibles.

 

El viatge del client

En màrqueting, el viatge del client s’utilitza per descriure la interacció d’una determinada empresa o marca amb els seus clients. Es tracta d’identificar els punts de contacte i experiències de disseny.

El viatge del client recorre diferents etapes:

  • Cerca d’informació prèvia. Els clients volen obtenir informació prèvia a la compra de serveis i productes. Internet és el primer pas per trobar informació bàsica, però les experiències reals d’ús de productes no sovintegen. Oferir bona informació i instruccions els pot ajudar a prendre decisions més acurades, i això els satisfarà.
  • Pre ús. Un cop feta la comanda i abans que el paquet arribi a les mans del client, podem establir una mena de “warm-up” amb ell per instruir-lo en relació al funcionament del producte o del servei, ja sigui el muntatge de qualsevol estri o la familiarització prèvia amb un entorn virtual d’aprenentatge abans l’inici del curs.
  • Primer ús. En aquest moment les bones i senzilles instruccions són claus, doncs la majoria de client volen començar immediatament, garantir una bona experiència d’usuari és clau en aquests primers passos.
  • Ús avançat. A partir d’un cert domini bàsic els clients necessiten fer un ús més expert dels productes i serveis, preveure aquest moment amb instruccions, guies i tutorials adhoc els ajudarà a avançar en les noves funcionalitats.
  • Actualitzacions. El món dels serveis TIC és el paradigma; si els productes necessiten manteniment, els serveis necessiten actualitzacions. Quan això passa hem de preveure l’impacte en els clients.
  • Manteniment. El manteniment preventiu assegura l’experiència òptima de client en l’ús del producte o servei. De fer un bon disseny d’aquest manteniment depèn el possible allau de queixes per defectes de producte o el col·lapse del telèfon d’atenció al client.
  • Resolució de problemes. Gestió de comunitats, tutorials,.. ajuden a resoldre problemes. Un bon servei d’assistència recollirà finalment allò que la pròpia comunitat de clients o els diferents suports informatius no hagin pogut solucionar.

El viatge del client és un viatge de necessitats, en cada etapa les necessitats són diferents. La manera com les resolem determina la seva satisfacció. Al final, com deia Kant, tots volem que els esdeveniments succeeixin d’acord als nostres desitjos i voluntat, és així com som feliços.

Producte o client

Producte o client,  quin és el vector que hem d’escollir per organitzar l’empresa? Una empresa orientada a producte centra tots els seus esforços en el desenvolupament dels mateixos, es tracta de crear nous i innovadors productes independentment de la demanda existent. De fet, la demanda no existeix; l’aparició del nou producte, la seva qualitat i utilitat fa néixer un nou segment de client dins el mercat. El paradigma principal d’aquesta idea el representa Steve Jobs i productes com l’ipad.

Una empresa orientada a client en centra en identificar un segment clau de client i estudiar les seves necessitats, desitjos i diferents circumstàncies en la vida del client; vol satisfer les seves necessitats. Zappos, Amazon,… representen aquest model. La seva expansió de productes i serveis passa per anar aportant noves solucions al conjunt de necessitats dels seus clients. Amazon va començar venent llibres on line i ara ja ven de tot.

En les empreses orientades a producte el vector principal d’energia és el desenvolupament de productes que generin grans experiències en els clients; els enginyers són els reis. A les empreses orientades a client els equips de màrqueting i comercials juguen un paper clau, recullen els requisits del client i els traslladen als equips de producció per a que desenvolupin solucions als diferents problemes que els clients intenten i desitgen solucionar.

Les empreses orientades a producte s’organitzen divisionalment, per a cada producte; l’èxit es mesura per el nombre de productes i patents. El risc de les empreses centrades en el producte és allunyar-se massa dels requisits i perspectiva dels clients, perdre rellevància respecte d’ells i per tant quota de mercat. Les empreses orientades a client són més planes, necessiten comunicació ràpida i flexible a través dels diferents processos per donar resposta ràpida als clients. La sostenibilitat de les empreses orientades a client passa per la seva capacitat de fidelització, de resoldre millor que els competidors les necessitats dels clients de manera rendible.

Sembla que es fa necessari trobar la síntesi dels dos models, la clau passa per comprendre (escoltar i estudiar al client) i anticipar (encara no saben que les tenen) les necessitats dels clients.

Aprenentatge personalitzat

L’escola no es deixa reduir a un espai físic ple d’aules amb taules perfectament alineades sota l’atenta vigilància d’una tarima presidida per un professorat que explica un únic i determinat temari amb un sol llibre de text. Això ja ho hem après; necessitem un aprenentatge personalitzat.

L’aprenentatge personalitzat requereix de la connexió d’experiències formals i informals en qualsevol lloc i moment amb el suport de les tecnologies necessàries. La combinació de l’aprenentatge de competències amb modalitats d’aprenentatge digital resulta més satisfactòria per resoldre les necessitats úniques de cada alumne.

Aprenentatge personalitzat i connectivisme van plegats. El connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes.

El connectivisme utilitza la demostració, el modelatge (prototips), la conversa i la cooperació (intercanvi d’informació) en grups petits que s’auto-organitzen i estan connectats en xarxa.

Un dels aspectes més importants de l’experiència d’aprenentatge és la motivació, que descansa sobre el sentit de la pròpia capacitat per assolir els objectius i la sensació que l’ambient on estem aprenent ens ajudarà a aconseguir-ho. Si afegim l’ús de la tecnologia com a instrument d’aprenentatge i la teoria del connectivisme, ens trobem davant d’una nova experiència d’aprenentatge.

Necessitem un conjunt d’elements per construir un aprenentatge personalitzat:

  • Itineraris flexibles i personalitzats
  • Perfils individuals per a cada alumne amb plans adhoc
  • Coneixements, habilitats i competències equiparables internacionalment
  • Avaluacions en funció del rendiment
  • Mètriques d’impacte en la vida dels alumnes
  • Ús de tecnologies que permetin l’aprenentatge en tot lloc i moment i digitalització de processos
  • Garantir experiències de domini de coneixement, resolució de problemes i de desenvolupament personal significatiu
  • Retroalimentació i acompanyament
  • Recursos educatius en xarxa
  • Connexió amb l’entorn i les famílies

Es tracta de posar el focus en les necessitats de cada alumne per tal de garantir el seu aprenentatge i l’equitat del sistema educatiu.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

disseny estratègic

El disseny estratègic ha agafat el relleu a la planificació estratègica. Un entorn cada cop menys predictiu ha desplaçat la planificació estratègica: el punt de partida era la definició d’una posició futura desitjada a partir de l’anàlisi de la realitat actual per anar introduint petits canvis que milloresin el posicionament. Si tot plegat s’executava amb la màxima excel·lència possible s’aconseguia un avantatge competitiu sostenible.

Ara tot es mou massa ràpid. S’han de combinar noves metodologies de gestió i donar pas al disseny estratègic:

  • De dalt a baix a de baix a dalt. De lideratge isolat a co-creació amb el màxim nombre d’empleats i stakeholders.
  • De l’explotació a l’exploració. D’un escenari que comença a partir d’allò conegut i cerca petites millores a dissenyar quelcom que encara no existeix, imaginar escenaris de futur.
  • De l’anàlisi a la intuïció. El focus no està en allò quantitatiu sinó en la part qualitativa, comprendre el que fem.
  • De un contínuum lineal a un moviment en espiral i iteratiu. Abordant diferents situacions al mateix temps i millorant els processos a base de iteracions.
  • De presentacions a prototips. De fulls de càlcul que suporten qualsevol teoria a solucions tangibles que busquen feedback per anar-se ajustant i millorant.
  • D’una solució a moltes solucions. De la certesa i fiabilitat a l’assaig i cerca constant de noves i millorades solucions.
  • De la uniformitat estructurada a l’adaptabilitat. Amb aproximacions flexibles i adaptades en cada moment i circumstància.
  • De la passivitat a l’activitat. De llargues reunions i discussions inacabables a trobades curtes i creatives focalitzades en la construcció de solucions. De les plantilles de PowerPoint a la comunicació visual verbal i no verbal.
  • De l’aprenentatge a posteriori a aprendre fent. No esperar a que el cicle s’acabi per aprendre què ha passat, sinó plantejar l’aprenentatge des de l’inici, com un continu.

Podem pensar el disseny estratègic com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret.