La tecnologia està canviant la manera com hem de pensar les nostres empreses i organitzacions. La velocitat és la clau, la constant adaptació a un nou entorn en que tot està connectat, on la informació és barata i els recursos no sempre són nostres, però els tenim a un clic.

La nostra estratègia ha de tenir en compte 5 noves regles:

1 De la lluita per mantenir un avantatge competitiu sostenible a la capacitat de crear-ne de nous constantment. Qualsevol avantatge serà de curta durada. Segons Innosight Reports,  cada quinze dies una empresa és substituïda per una altre al ranking S&P500, el mateix informe senyala que la vida mitjana d’una empresa ha passat de seixanta a vint anys.

2 D’una econòmica del coneixement a una economia de la informació. Al finals dels seixanta Peter Drucker va introduir el concepte de “economia del coneixement” per explicar com es creava valor a partir de coordinar el treball d’especialistes altament  capacitats, aquest treball consistia en crear nous coneixements.

L’aparició i ús del big data supera la rendibilitat de milers d’especialistes treballant coordinadament; el seguiment de la grip que va fer Google va permetre correlacionar els termes de cerca amb els brots de la grip amb més velocitat que mai.  Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable.

3 De l’economia d’escala a l’economia semàntica. Tradicionalment assumíem que el coneixement augmenta amb l’escala. Avui el coneixement que tenim no es tant important com al que podem accedir. Un nou entrant al sector pot competir amb nosaltres aprofitant la fabricació, finances, màrqueting, dades…. del núvol. Les empreses han d’aprendre a treballar en xarxa i a la xarxa per mantenir la seva competitivitat i millorar la seva velocitat.

4 De les indústries a les missions. Venim de pensar en clau de sector, la nostra competència era la del sector i la nostra estratègia era fruit d’un lent anàlisi del mateix que ens portava a identificar la combinació adient de recursos i capacitats per maximitzar les nostres operacions i ser cada com és excel·lents.  Però Steve Jobs va revolucionar set sectors diferents connectant les humanitats i les ciències, la creativitat i la tecnologia, les arts i la enginyeria. Google està tractant de transformar la indústria de l’automòvil en aliança amb el CEO de Tesla Motors i altres ; Amazon desenvolupa les seves capacitats d’espai al núvol per oferir serveis i accés a altres negocis. Les indústries ja no són les unitats estratègiques viables, els competidors i les oportunitats poden venir de qualsevol lloc.

5 De la planificació estratègica a la estratègia bayesiana. Fins ara la estratègia era planificació, es tractava d’arribar a formular un pla i després executar-lo. Massa lent avui en dia. L’èxit té més a veure amb el temps i el lloc (el nostre locus i situs) que amb una determinada visió.  Passar d’un paradigma de falsa seguretat a un enfoc orientat a examinar dades i conformar-nos amb resultats capa cop menys dolents. La mera extrapolació de dades històriques no és suficient, ens caldrà examinar les noves dades constantment i a mesura que aquestes estiguin disponibles, a ser possible tant bon punt succeeixin.

Cada cop més la estratègia té a veure amb les nostres connexions, el nostre ecosistema de relacions, l’accés a nova informació i coneixements i la nostra capacitat per adaptar-nos en temps real.

En el darrer post vam analitzar com el món de la empresa ha estat centrat en trobar avantatges competitius sostenibles, una posició per ser millor que els seus competidors a llarg termini.

La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat.

El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

• Pensar en termes d’escenaris i no d’indústries o sectors, el “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem.  Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris son les situacions en les que preveiem que ens podem trobar, ens ajuden a projectar situacions plausibles diferents de l’actual. No són pronòstics, sinó perspectives estructurades del futur. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.

• Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients. Vetllar pel seu futur.
• Repensar els indicadors i les mètriques. Les mètriques financeres convencionals poden no donar el suport suficient al creixement que necessitem en la conjuntura actual, els pressupostos d’innovació per capturar noves oportunitats de negoci han de créixer més enllà del que l’indicador del valor actual net d’una inversió ens informi.
• Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
• Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
• Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc.
• Experimentar i aprendre, ser capaç de portar a la pràctica els nous descobriments i determinar el model de negoci necessari per fer proves pilot abans d’estabilitzar les innovacions en nous productes i serveis.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries

Dan Roam, un dels principals autors del que s’anomena visual thinking, en el seu llibre “back of the napkin” planteja que podem resoldre qualsevol problema amb un dibuix, i que podem classificar tot problema en un conjunt de sis categories. L’equip de Common Craft ho ha recollit en un llibre excepcional, “the art of explanation“, que de ben segur mereixerà un altre post.

En primer lloc la categoria de problemes QUI i QUÈ. Els reptes relacionats amb coses, persones i els rols que juguen. Què passa al nostre voltant? Qui està al càrrec? A quines persones afecta o involucra? Com les podem segmentar? On i a qui recau la responsabilitat? Des del punt de vista de la empresa/sector aquest  és l’espai i moment per obtenir la llista del competidors, i el seu portafoli de de productes i serveis.

En segon lloc la categoria vinculada a les mètriques, QUANT. Disposem de prou capacitats i elements? Quina quantitat ens caldria? Si incrementem per un cantó, podem decréixer en un altre? En aquest punt és on ens cal tenir dades de la mida dels nostres competidors i de la seva quota de mercat en les diferents indústries en les que pot treballar.

En tercer lloc el temps, QUAN. Què hem de fer en primer lloc i què vindrà després? Quan farem cada una de les tasques detectades? A la empresa: quin temps ens donem per assolir els objectius.

En quart lloc els reptes relacionats amb el lloc i la direcció cap on van les coses, ON. Cap on estem anant? Estem anant en la direcció correcta o hauriem de modificar el nostre rumb? Com podem anar-hi tots junts i que tot ens encaixi? Què és el més important i què el menys important? A la empresa: on decidirem competir i ser diferencialment millors.

En cinquè lloc, els reptes vinculats com les coses es sotmeten a relacions d’influència, el COM. Què passaria si féssim “a” o “b”? Podem alterar els resultats d’una situació donada alterant les nostres accions? A la empresa: com podem recollir tots aquest factors en la nostra marca i el seu posicionament.

En sisè lloc la necessària visió de tot el conjunt, el PER QUÈ. Què estem realment fent i per què? Estem fent el correcte o hauriem d’estar fent quelcom diferent? Si necessitem canviar, quines opcions tenim? Com podem decidir quina és la millor opció?.