5 regles pel canvi radical a les empreses i organitzacions

L’enfoc tradicional pel que fa al futur és causal, creu que, en la mesura que siguem capaços de predir el futur, el podrem arribar a controlar. L’enfocament innovador es centra en els efectes, ens ve a dir que en la mesura que siguem capaços de controlar el futur, no ens caldrà preveure’l.

La manera de controlar el futur és inventar-lo. Ser capaços de reaccionar i adaptar-nos en cada moment a les diferents circumstàncies sense perdre de vista els nostres objectius i l’impacte que volem causar.

Ens cal ser els millors en quelcom. La veritable tasca del líder d’una empresa o d’una organització és convertir-se en la força capaç de transformar el seu sector. El polèmic Michael O’Leary de Ryanair ho fa: als seus avions no trobarem persianetes a les finestres, ni butxaques als seients… És més fàcil i ràpid netejar-los, el temps de rotació és més baix. Tampoc hi han mostradors (excepte per facturar i pagar a part el sobrepès!), la feina la fa el client a la web. Ha arribat a pensar de posar una màquina de monedes per poder anar al lavabo dels avions, la idea es que la gent els faria servir menys i per tant podrien ser substituïts per nous seients. També han estudiat la substitució dels seients per una mena de tamborets amb cinturó, amb el que també obtindria un espai extra per més passatgers. Tot plegat sembla una bogeria, però el fet es que poden baixar preus al mateix temps que la seva demanda no para d’augmentar. Han creat un nou concepte de línia aèria millorant i transformant tot el que era possible en aquest negoci, i no han acabat.

Ens cal no limitar-nos. Zappos no només ven bones sabates, el seu servei d’atenció al client s’ha convertit en llegenda. Avui a Zappos es pot comprar roba, boses, complements, parament de la llar,… De fet, ells esperen que en pocs anys la gent no record que van començar venent sabates per internet.

Ens hem d’interessar més que els competidors. La cultura de la organització es el punt clau. A la cadena de tendes brasilera Magazine Luiza ho saben. Els dilluns pel matí, els empleats de totes les seves botigues segueixen el mateix ritual: canten, fan exercici, celebren aniversaris, fan la acollida dels nous treballadors. Els dijous veuen, junts, un programa emès pel seu propi canal de TV, i discuteixen sobre tàctiques comercials, bones pràctiques detectades, valoracions dels diferents anuncis i promocions, resultats financers i marges detallats de la empresa… Tot això ho fan perquè és la única manera de competir en un negoci low cost. No tenen cap marge d’error, necessiten la implicació i compromís dels seus treballadors pel nivell de servei que ofereixen: els treballadors a primera línia de mostrador tenen autonomia per aprovar préstecs als clients i plans de retorn dels mateixos. Els dependents tenen el mateix poder de compra que els clients, saben què els poden oferir i què no, i ho fan.

Ens cal conquerir emocionalment als clients. De clients racionalment satisfets a clients emocionalment compromesos. Cada interacció, cada punt de contacte amb el client és una oportunitat per augmentar o disminuir aquesta connexió emocional. Un cop més cal citar a Zappos com a paradigma amb el famós cas de la bloguera Zaz Lamarr.

No ens cal començar de zero. Que sigui nou no vol dir que partim de zero; empreses establertes en sectors madurs poden fer canvis radicals. A “Las Vegas” el model d’innovació passava per enderrocar un hotel o un casino i tornar a edificar un altre el més glamurós possible. Fins que Gamal Aziz, del MGM Grand Las Vegas va canviar les regles del joc. Amb el seu equip va repensar tot el relacionat amb el funcionament d’un hotel imaginant un ús i un futur alternatiu per les habitacions, restaurants, tendes i espectacles per desprès anar cap endarrere i fer els canvis en la direcció desitjada. Amb aquest metodologia de treball retroactiu van posar en marxa trenta grans innovacions en quatre anys.

Pd: trobareu aquesta i molta més informació al llibre de William C. Taylor “Practically radical“

Organitzacions, socialmedia i comunitats col·laboratives

Els “socialmedia” no son cap finalitat en sí mateixos, representen un poderós mitjà per a fer possible la col·laboració de forma massiva. Aquesta col·laboració de persones, que poden no tenir cap connexió prèvia, persegueix un bé comú que crea valor. Formen una comunitat de col·laboració.

Per a garantir la participació necessitem doncs els tres elements citats: socialmedia; bé comú (propòsit) i comunitat. El socialmedia és l’entorn online que hem creat per contenir la participació, és el lloc on passa. Les tecnologies que podem fer servir són varies: blocs, wikis, microblocs, social bookmarking, tagging, fòrums, marketplaces, entorns virtuals… Les comunitats son els grups de persones que s’agrupen per assolir un objectiu comú. Però l’element clau és el propòsit; és el centre de gravetat que atrau i cohesiona a les persones i els dóna identitat de membres de la comunitat i fa possible la seva contribució en coneixements, idees i experiència.

Aquesta col·laboració massiva es regeix per sis principis vitals: participació, esforç col·lectiu, transparència, independència, persistència i emergència (de emergir). Sense la presència clara i explícita d’aquests principis no serà possible la comunitat de col·laboració.

Per participació entenem la necessitat de mobilitzar la comunitat a contribuir, tot el valor prové de la participació dels usuaris, no podrem captar la saviesa de les multituds si aquestes no participen.

L’esforç col·lectiu fa referència al treball voluntari dels participants al voltant d’un propòsit comú, la suma de les contribucions individuals conforma la col·laboració massiva (la wikipedia és l’exemple paradigmàtic d’això).

La transparència exigeix que tothom pugui veure les contribucions dels altres, utilitzar-les, re-utilitzar-les, criticar-les, validar-les, valorar-les…El principi de transparència permet distingir les comunitats de col·laboració d’altres tipus de serveis com cercadors, directoris compartits, gestors de continguts, knowledge management,…

La independència, tots els participants han de poder contribuir de forma independent als altres en tot temps i moment, es a dir, no existeix una coordinació o relació prèvies per a la col·laboració, no hi ha cap mecanisme de workflow.

Persistència, les contribucions són capturades i mantingudes per a que altres les puguin compartir i fer créixer. El disseny de la gestió per seleccionar, capturar, guardar i mantenir de forma eficient el conjunt de contribucions és un repte important a tenir en compte ja des del moment zero.

Finalment, l’emergència. No podem establir regles per decret i a priori, les persones participaran si volen fer-ho, la nostra tasca es generar un entorn en el que vulguin fer-ho. La emergència (de emergir) és el que permet a les comunitats de col·laboració trobar noves solucions i noves formes de treballar per resoldre problemes complexes i/o aparentment insolubles, es la condició de possibilitat de l’aparició de la innovació i del seu enfortiment i millora a través del conjunt de col·laboracions.

pd.: lectura recomanada, “the social organization“

un nou concepte d’aula pel 2020

Fa uns dies em van convidar a participar en el procés de reflexió estratègica d’una institució educativa. Amb una metodologia mil·limetrada, teníem música de fons pels moments de treball personal, un grup de tretze persones amb diferents rols (mestres, gestors, tecnòlegs, consultors…) vam treballar plegats durant dues hores intentant repensar l’escola i el procés d’ensenyament-aprenentatge en clau de futur.

Fruit d’aquestes deliberacions, em va venir al cap la idea que us represento en l’esquema de dalt en relació al concepte “d’aula” i de com aquest concepte està patint un desplaçament. Dins el sector educatiu venim d’un món on la tecnologia era quelcom que podíem trobar – i no sempre – a la Secretaria de les escoles, o a la Administració de les mateixes, informàtica de gestió en diríem. En els darrers anys hi ha hagut una forta reacció per portar la tecnologia a les aules (ordinadors, pissarres electròniques, projectors, portàtils, wifi, cablejats i sistemes d’àudio,…), i això està bé, concentrar l’atenció a les aules ha estat un fort intent d’alinear les organitzacions en allò que és el més important, el que els infants i les noies i nois aprenen i com ho fan. Al cap i a la fi els tenim agrupats per “any de fabricació” i localitzats en un mateix espai que anomenem aula.

Crec que aquest concepte heretat d’aula ha estat una condició necessària però, en termes de repensar el futur estratègicament, és del tot insuficient i ens pot portar a errar completament la direcció dels nous esforços per reinventar les nostres escoles, el rol dels nostres professors i estudiants i l’evolució dels processos d’ensenyament i aprenentatge.

Proposo repensar les aules al voltant de dos eixos: l’aula com a barreja d’àtoms i bits, d’elements presencials i elements virtuals, en tot moment i en tot espai; i la personalització i innovació del procés d’aprenentatge i del seu seguiment.

Si som absolutament radicals amb aquests vectors oferirem un servei educatiu altament diferenciat, eficaç, eficient i molt competitiu en termes de qualitat percebuda i rendiment acadèmic i social. Les famílies estaran encantades i voldran matricular els seus fills i filles a les nostres escoles. És més, trigaran poc en exigir aquest tipus de servei a les nostres escoles, com ja ho estan començant a fer amb tots els serveis als que accedeixen en la seva vida.

Ser absolutament radical vol dir que el criteri de veritat que apliquem per prendre decisions educatives i/o organitzatives passa per comprovar si s’apliquen els dos eixos, en cas contrari, refinar la qüestió fins que encaixi de forma clara i evident amb els mateixos.

Aquest camí pot semblar simplista, però és força complexe i ens obliga a enfocar-nos (en l’alumne i el que necessita), així resultarà automàtic pensar els projectes d’aprenentatge barrejant experiències a l’aula, a la intranet, a internet; pensar materials didàctics adhoc per a cada estudiant adaptant-nos cada cop més i millor a les seves millors maneres d’aprendre; organitzar equips de tutors per donar suport virtual als estudiants en tot espai i moment, trencar els grups aula per crear-ne de nous,…

Unes pistes per ajustar-nos als eixos és vetllar perquè els nous projectes i accions es caracteritzin per posseir atributs socials: fem ús tant de la intranet de l’escola com de les xarxes socials a internet?; atributs locals: la nostra oferta s’ajusta al nostre entorn? hem pensat prou bé els moments presencials de socialització i transmissió de valors? hem incorporat apps per a la gestió de la vida quotidiana del nostre entorn?; i finalment, la mobilitat: connectem amb els nostres estudiants, famílies i stakeholders a través de totes les pantalles: mòbil, tablet, pc, portàtil…? Ens ajudaran a no marxar dels eixos i a pensar i fer possible una nova escola al 2020.

PD: seguint aquest enllaç podeu trobar un bon recull de recursos educatius

Com aprofitar l’excedent cognitiu als socialmedia

Clay Shirky, al seu llibre “Excedente cognitivo” ens parla de com les noves tecnologies ens transformen de consumidors a col. col·laboradors, de com milloraran les nostres vides quan siguem capaços d’aprofitar el nostre potencial altruista i el nostre temps lliure. La seva tesi és que ens encanta col.laborar (zoon politikon) y compartir a les xarxes socials, blogs… per sentir-nos partícips de quelcom més gran i que ens transcendeix. Amb el canvi de paradigma tecnològic podem posar la nostra intel·ligència+excedent cognitiu i el nostre temps lliure a crear coses que de forma individual o des d’una sola institució o empresa ens resultaria impossible.

Des del punt de vista del software social fa un seguit de recomanacions per millorar la probabilitat (d’èxit, que no la garantia) d’aprofitament de l’excedent cognitiu als mitjans socials: es tracta de començar creant noves oportunitats; gestionar el creixement; i anar adaptant-se a mesura que els usuaris van generant sorpreses pel camí.

En primer lloc ens recomana que comencem sent petits, sovint pot succeir que els projectes que només funcionaran si creixen, no ho fan. Orientar-se a produir èxit a futur pot fer que perdem de vista els èxits a curt termini necessaris per arribar a ser més grans. Existeix una mena de llei als mitjans socials que recomana començar amb coses petites i bones i anar creixent abans que començar amb un sistema gran i mediocre que requereixi moltes millores.

D’altra banda, és imprescindible que el disseny del servei es centri en els usuaris que l’utilitzaran i en el que ells aconseguiran amb la seva participació. Fins i tot, quan ens sembli que tenim clar per què voldran participar en el servei, cal que els hi oferim la possibilitat de fer-ho de la manera que ells ho puguin entendre. Cal donar als usuaris la oportunitat específica que recompensi les seves motivacions intrínseques, tant les personals, autonomia i competència, com les socials, sentiment de pertinença a un grup i generositat. Els usuaris només podran aprofitar les oportunitats que entenguin i els hi semblin interessants en cada una de les seves circumstàncies.

En segon lloc, aborda el tema del creixement. El problema dels sistemes socials en els seus moments inicials és el control de la dinàmica de creixement. Un col·lectiu petit en el que tothom es coneix pot dipositar la confiança en les relacions personals per resoldre els conflictes; en un grup gran sempre trobarem una cultura pre-existent que els nous entrants hauran d’adoptar. En el moment de transició de grup petit a grup gran és quan s’estableix la cultura, un cop establerta és molt difícil canviar-la. La clau de volta és la selecció d’un petit grup inicial tal que acati les normes culturals adients.

Venim del mite de la audiència, d’una noció que identificava un grup d’espectadors com a una massa uniforme de consumidors. El nostre comportament davant d’un oferta limitada de productes fa que les nostres eleccions tendeixin a convergir. Però, si la creació de medis és oberta i la audiència pot actuar de forma coordinada, la selecció d’interessos creix exponencialment fins a marejar-nos. En petis col.lectius tothom tendeix a participar per igual, però en grans col.lectius sempre es genera un grup central i un de perifèric, no passa res, no cal que la participació sigui igual. El que ens cal es oferir diferents nivells de participació a diferents tipus d’usuaris (a la wikipèdia pots escriure i editar tant com vulguis o decidir no fer-ho).

En tercer i darrer lloc, la necessitat d’adaptar-se. Els usos exitosos de d’excedent cognitiu preveuen com canviar amb les oportunitats que es van succeint en lloc de preocupar-se en canviar als usuaris. La wikipedia va néixer després d’un intent fallit que es deia Nupedia. Twitter va ser concebut inicialment per a telèfons mòbils, després va passar a ser més utilitzat a la xarxa i amb l’aparició dels smartphones va créixer espectacularment… Aprendre del fracàs+adaptació+nou aprenentatge. Es tracta d’anar intentat constantment petites innovacions i treballar per anar resolent les contrarietats a mesura que vagin sorgint. No podem imposar per decret unes normes i cultura determinades; el nostre objectiu no es aconseguir que es faci quelcom, sinó concebre un entorn en el que els usuaris ho vulguin fer. Els grups només toleren la direcció – conjunt de restriccions – si ha passat prou temps i s’ha generat valor per a tots; ens dotem de normes com a conseqüència, però en cap cas poden jugar un paper de lideratge.

Models de negoci oberts

El grau actual d’especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s’ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d’una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d’aquestes noves maneres d’innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients, aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d’incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d’operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d’una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d’un avantatge competitiu, d’un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d’imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats – creació i captura de valor – per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l’esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d’innovació obert demana molta prudència, hem d’estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d’aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d’alguns departaments per reforçar-ne d’altres.

Socialmedia per institucions i nonprofit, per què i com

Per a què serveix que les empreses i organitzacions estiguin presents a la xarxa i participin de la conversa 2.0? Son diverses les seves utilitats:

Reforça el branding, la gestió del prestigi de la nostra marca. Les eines 2.0 ens ajuden a tenir una relació oberta amb l’entorn i els clients, ens ajuden a gestionar la nostra reputació. Representen un canal de debat per oferir un punt de vista diferent davant d’una crisi o un fet. Ens permeten emetre missatges de comunicació per connectar amb la blogosfera i facilitar la difusió, cobertura i posicionament de la nostra institució i dels seus productes i serveis. La presencia també fa créixer el nombre de links que ens apunten, i per tant, millora la nostra posició en el rànquing en els cercadors d’internet, el nostre SEO.

Des d’un punt de vista de les relacions públiques, incrementa la cobertura en medis. Ens permet connectar la nostra wen, blog… amb d’altres, ens reforça la comunicació de notes de premsa i comunicats, ens permet re-utilitzar continguts per augmentar la nostra difusió. Ens permet la gestió del lobby, convertint-nos en generadors d’opinió, d’idees, de criteri. És una eina natural per a la gestió del networking, ens facilita trobar, mantenir i conservar relacions; i també dels stakeholders, ja siguin analisites, proveïdors, equip intern, inversors, grups media, la administració…

Per a la gestió de l’equip també ens pot ser molt útil; tant per la captació de persones, podem arribar a perfils de difícil captaió per altres mitjans, ens ajuda a donar a conèixer la cultura de la nostra organització, permet als candidats un coneixement previ de la nostra organització que farà més fàcil la seva futura integració. També per a la gestió del clima i moral, les eines 2.0 ajuden a comunicar una imatge de transparència i participació: existeix la possibilitat d’una”dicusió” amb la direcció, això ajudaa tenir en compte la veu de l’equip.

Per la venda dels nostres productes i serveis, la presencia i participació a la xarxa ens fa més eficients, la freqüència en la participació pot ajudar a la nostra acció comercial i d’influència; a més, és un nou canal de captació de d’interessos, la participació activa pot generar la entrada de noves sol.licituds de participació, de nous projectes, de noves vendes…

També és una nova font d’innovació i desenvolupament de nous serveis, podem discutir i co-crear nous productes i serveis amb els nostres clients; gestionar la comunitat de clients (interns i externs) per recollir el seu feed-back i incorporar innovacions i millores.

Però, Com fer-ho? Beth Kanter i Allison H.Fine, al seu llibre “the networked nonprofit“, ens donen unes quantes pistes:

Hem de triar les xarxes on volem ser-hi presents, no ens hem de limitar a escollir llocs web basant-nos en el seu volum. Escollir i segmentar ens pot anar millor per a la nostra organització. Comencem poc a poc, en un conjunt d’una a tres xarxes i anem aprenent poc a poc.
Cercar expertesa, necessitem ajuda. Cal mirar al voltant de la nostra organització o comunitat, segur que algú té experiència en xarxes socials. Podria ser un empleat, un voluntari, la gent més jove…
Estendre el nostre abast. Seleccionem una xarxa social, i aleshores utilitzem un enfocament de màxima dispersió, no ens limitem a crear un perfil, creem un grup per atraure més participació. A Facebook podria ser un grup i/o un esdeveniment, i, a més, sempre podríem cercar algú que ens patrocini.
Preparació per a la pèrdua de control. No hi ha manera en què puguem examinar cada paraula de cada persona que vol ser el nostre amic o unir-se al nostre grup. Si no ens sentim còmodes amb aquest fet, les xarxes socials probablement no són per nosaltres. Podem configurar un procés d’aprovació de comentaris que les persones ens facin, però si optem per aquest camí, assegurem-nos que el procés d’aprovació sigui raonable i ràpid.
Mirem si ja existim!. Hi pot haver grups “no oficials”, si hi son, hem de contactar amb ells, potser és/són un voluntari compromès i el podem ajudar a promoure el nostre contingut.
La primera impressió és clau. Cal garantir un bona primera impressió. Un bon disseny i continguts inicials són importants, el nostre perfil ha de reflectir qui son i què fem. Necessitem un llibre d’estil digital per garantir i controlar la imatge de la nostra presència i polítiques a la xarxa.
Intenció viral. la nostra intenció és estendre la nostra presència, compartir amb el màxim nombre de persones el que fem; hem de ser “cool“, fer que el boca-orella funcioni. Això no és cap frivolitat, introduir intel·ligència i humor ens ajudarà a ser reproduïts més enllà del nostre web.
Cercar. Per saber quins dels nostres “partidaris” ja estan presents a les xarxes socials, enquestem als nostres clients/membres actuals i esbrinem qui té perfil a les xarxes socials. Contactem amb ells convidant-los a convertir-se en amics nostres o unir-se al nostre grup.
Ser dinàmics. Cal comunicar amb els nostres amics a les xarxes socials regularment, actualitzar constantment les nostres pàgines amb nous continguts rellevants i útils.
Dedicar temps i recursos. Cal assignar una persona per a dinamitzar la comunitat, acceptar sol.licituds, enviar comentaris, convidar a altres… Això és del que es tracta a les xarxes socials.
Activar el networking. Cal contactar amb activistes, amics, donants, voluntaris, clients, membres, proveïdors… Ens hem d’assegurar de tenir sempre actiu un ganxo (hook) per a que col.laborin, facin donacions,… s’involucrin amb nosaltres. Cal ser específic quan demanem als “amics” de fer alguna cosa per a la nostra organització, i sempre els hem de donar feedback dels resultats de les diferents campanyes ( independentment de si han participat o no, potser ho faran ala propera vegada)
Els socialmedia com a inversió. Les xarxes socials són una inversió de futur; els joves que s’ocupen ara del treball als socialmedia són els donants, clients i activistes del futur. Els socialmedia han vingut per quedar-se, hem d’aprendre amb ells o quedar-nos enrere per sempre.

Estratègies per a la estratègia

Al llarg dels anys he tingut la oportunitat de conèixer i treballar amb diverses metodologies per al desenvolupament estratègic d’organitzacions i empreses, des de la teoria de les limitacions de Eliyahu M. Goldratt que essencialment s’esforça en identificar les restriccions i veure com explotar-les i/o superar-les; a les famoses forces competitives de Porter on ens fixem amb el poder negociador que tenim en relació als agents que interactuen amb nosaltres i analitzem els competidors i possibles substitutius així com les relacions que es donen entre ells; passant per l’anàlisi de la cadena de valor, amb l’intent de definir i classificar els processos estratègics, clau i de suport que intervenen en les diferents activitats i ajustant les relacions entre ells; i la matriu del BCG per estudiar el portafoli de productes i serveis per prioritzar els recursos i esforços i la matriu de McKinsey com a complement i millora de la anterior; també de McKinsey, el seu model de les 7S, centrada en els valors compartits d’una organització; també el model de Gartner per a la representació gràfica de la maduresa, adopció i aplicació comercial d’una tecnologia determinada; i, darrerament, la innovació a partir de l’anàlisi del model de negoci del Canvas d’Osterwalder, que ens ajuda a identificar els clients i com ens relacionem amb ells, les nostres propostes de valor, activitats i recursos clau i les aliances que necessitem per dur a terme tot plegat de forma sostenible econòmicament.

Segur que hi han més i totes funcionen, però al final es poden sintetitzar en un parell de preguntes clau: on volem anar i a fer què? No són preguntes fàcils…

El propòsit de les empreses

El propòsit de les empreses és generar clients, són ells els que generen la seva condició de possibilitat, de fet, son ells qui les defineixen en cada acte d’adquisició d’un determinat servei o producte.

Son ells – els clients – qui, al adquirir-los, converteixen les “coses” en mercaderies, en quelcom que es portador d’alguna utilitat/valor per a ells; no compren “coses”, sinó el que aquestes fan per a ells, els problemes que els hi resolen.

Les empreses no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que cobreixen. El que són només admet una definició des de l’exterior.

Si això és cert, existeixen dues ocupacions fonamentals en la empresa:, el màrqueting i la innovació

El màrqueting ha de treballar dur per a que l’acte de venda no suposi cap esforç, es a dir, per a que els clients comprin els productes i serveis perquè aquests es venen per sí mateixos. La innovació per donar més utilitat i noves satisfaccions als clients. Màrqueting I innovació, o van de la ma o no van.

Així doncs, només en resta esbrinar: Qui és el client? On està el client? Què és el que compra el client? Quines necessitats te sense resoldre o mal resoltes?

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘innovació’