La proposta de valor és el conjunt de productes, serveis, solucions i experiències que proporcionem als nostres clients al llarg de totes les interaccions amb nosaltres.
Posar el focus en el client és el camí a seguir en un món on els clients tenen cada cop més i més poder de negociació, les empreses i organitzacions necessiten introduir els canvis necessaris en el conjunt dels seus processos per garantir la satisfacció dels seus clients.
Necessiten descobrir constantment les necessitats insatisfetes; el per què del comportament dels clients i com prenen decisions i utilitzen les solucions proposades. Una organització realment centrada en el client ha de conèixer a fons les preocupacions dels mateixos i ser capaç de respondre a aquestes expectatives reorganitzant els seus processos i relacions internes i externes.
El significat profund de la proposta de valor rau precisament en el mot valor, en allò que els client valoren de nosaltres, allò que ens fa atractius. La proposta de valor, un cop formulada, actua com a criteri de veritat i posiciona el pensament i operacions d’una organització en un mercat determinat. La proposta de valor s’inicia posant de relleu la centralitzat del client i va progressant a mida que obtenim més informació qualificada de les seves necessitats, desitjos, comportament, problemes,… Però la clau és la capacitat d’adaptar l’organització per que els clients sempre trobin valor en les seves interaccions.
La connexió amb els clients passa per saber quin valor afegim, quin problema ajudem a resoldre, quines necessitats estem satisfent i com ho fem.
La millor manera d’alinear els equips és que tothom entengui el benefici que l’organització està tractant de lliurar als seus clients, la seva proposta de valor.
La qualitat de les operacions de servei al client són fonamentals per a les empreses i organitzacions. Sense clients que tornin buscant més servei o més producte no hi ha manera de fer sostenible cap empresa. Què passaria si no poden contactar amb nosaltres, o si necessiten fer un canvi de mercaderies o qualsevol altre tràmit i no els donem resposta?
És necessari implementar estratègies en el disseny de les operacions de servei al client:
Cal disposar d’un relat clar de la nostra relació amb els clients. Els missatges als nostres clients han de ser clars i consistents al llarg de tots els punts de contacte amb nosaltres. Si el client detecta contradiccions i incoherències, no tornarà.
El servei al client afecta a tota l’organització, no només al call center. És necessari fer del servei al client un valor principal, cada client és un valor independentment de que la nostra feina ens posi en contacte directe amb ell o no. La formació dels equips en aquest sentit estratègic és clau.
Fora bústies lògiques (les que no tenen un nom de persona). Els clients volen saber amb qui parlen i qui els ajuda a solucionar els seus problemes o necessitats, no volen parlar amb noms de serveis (atenció al client) o amb pseudònims. Per establir una base de confiança es fa necessari el tracte personal. A més, si els empleats es donen a conèixer, serà més senzill el rendiment de comptes i tenir control sobre les diferents accions.
Disponibilitat. Sense límits de temps i espai, hem d’estar disponibles a un clic des de la butxaca dels nostres clients, a cop de smartphone. Els canals no es redueixen a un mail o un telèfon. La mobilitat i la virtualitat són condició de possibilitat de bones operacions de servei al client.
Co–creació. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anyscom dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.
L’experiència de client és l’element diferenciador clau, les estratègies de disseny de les operacions de servei al client necessiten ser dominades per les empreses i organitzacions. Només amb experiències òptimes de client s’assoleixen els objectius desitjats: participar de transaccions, taxes de rotació reduïdes, increment de la fidelització, dels ingressos, dels nivells de satisfacció dels clients,…
Res més difícil d’establir que el posicionament desitjat, res més car de modificar. El màrqueting estratègic té com a objectiu posicionar la nostra marca d’una manera diferenciada en relació a la dels nostres competidors.
Les organitzacions apliquen aquesta estratègia ja sigui posant l’accent en els atributs distintius de la seva marca (el que és, el que fa, com ho fa,…) o tractant de crear una imatge adequada (baix, cost, luxe, conveniència,…) a través de la publicitat amb missatges distintius lliurats de maneres distintives. Canviar el posicionament d’una marca posa en risc la seva credibilitat, d’aquí la necessitat d’encertar.
En mercats madurs l’allau de missatges de màrqueting és constant, tothom utilitza les mateixes tècniques i tàctiques, el que crida més fort és el que disposa d’un pressupost més gran. En mercats nous el problema és la credibilitat a causa de la novetat.
Sigui com sigui, el discurs basat en les capacitats i atributs del producte o servei tendeixen a no ser prou eficaços. Tant en marcats madurs com en nous, els clients potencials estan molt més interessats en el que els productes i serveis els poden ajudar a aconseguir, quins problemes els solucionen.
El posicionament s’ha de fonamentar en una comprensió clara dels problemes que som capaços de resoldre millor que ningú i de com els clients poden reconèixer determinats símptomes que els faci implementar les nostres solucions, les millors i més diferencials.
Els missatges han de representar un desafiament a les percepcions existents dels clients potencials i enfortir les necessitats de canvi, però res no funcionarà si el personal comercial no és capaç d’adaptar i ajustar l’essència del missatge a les circumstàncies de cada client.
El posicionament requereix atenció, per captar-la ens hem d’assegurar d’haver donat resposta a tot un seguit de qüestions crucials:
Hem identificat els problemes dels nostres clients que podem ajudar a resoldre millor que ningú?
Hem identificat els símptomes i conseqüències d’aquests problemes?
Som capaços de convèncer als clients potencials de passar a l’acció? Ho podem explicar de forma clara, senzilla i creïble?
L’equip comercial és capaç de generar confiança i d’adaptar el nostre missatge a les necessitats i circumstàncies de cada client?
El posicionament, com l’autoritat, ens ve donat pels altres. Les organitzacions no son les seves missions, sinó el que els seus client viuen i veuen, els problemes que els hi solucionen. Cuidar el posicionament i la marca és crític, en cas contrari es pot perdre tot.
La visualització d’escenaris estratègics, combinada amb una clara estratègia d’activitat, ens pot ajudar a reduir el soroll de la imatge de futur, trenca la bretxa psicològica entre el present i el futur, ens ajuda a fer més real el futur als efectes de la innovació en el present, s’estableix una connexió raonable.
La visualització d’escenaris estratègics implica la percepció de necessitats i preferències d’un mercat determinat. La visualització no és el mateix que la visió; la visió es refereix a una imatge amplia de la missió i objectius d’una organització, no es tant concreta com la visualització.
La visualització d’escenaris estratègics no es redueix a recollir allò que els clients i usuaris diuen que volen, podrien no tenir una comprensió completa dels possibles estils de vida futurs i de les innovacions tecnològiques associades. La visualització requereix creativitat, pensar d’una altra manera.
Una bona visualització ha d’incloure tant la veu dels usuaris i clients actuals i potencials, com els dissenys tecnològics més innovadors; tot plegat en un context realista de tendències sociodemogràfiques i econòmiques. Els escenaris estratègics ens ajuden a visualitzar el futur.
Els escenaris estratègics són les situacions, combinació de diverses variables, amb les que preveiem que ens podem trobar, per tant, estan vinculats als canvis del nostre entorn. Els escenaris estratègics projecten situacions plausibles i diferents de la situació actual, ho fan de manera imaginativa i creativa, alhora que analítica i rigorosa.
Els escenaris estratègics son perspectives estructurades del futur, intrínsecament coherents i creïbles, les seves hipòtesis han de poder ser fonamentades.
Treballant amb escenaris aprenem a dur a terme estratègies emergents, adaptatives; ja no visualitzem la estratègia com a quelcom fixat en un pla, sinó com un procés d’aprenentatge que ens permet anar millorant de forma contínua i coherent amb el nostre entorn.
En la generació/planificació d’escenaris el focus està posat en la generació de consciencia dels desafiaments externs que tenim i en rumiar maneres de resoldre’ls.
L’exercici mental del “què passa si?” ens fa pensar en rutes alternatives per arribar on volem anar, ens ajuda a resoldre les contingències que trobarem.
Tot i que fins ara han anat sortint diferents elements clau que els escenaris estratègics han de contemplar per a poder tenir fortalesa estructural i ser comparables, aquí teniu un “check list” d’atributs que us pot ajudar a anar avançant i corregir les possibles desviacions:
Quines oportunitats i amenaces presenten els escenaris descrits?
Quines són les limitacions de l’escenari?
Identifiquem les restriccions
Decidim com explotar les restriccions que se’ns presenten
Decidim superar les restriccions
Quines evidencies de canvi detectem avui que ens ajuden a imaginar els escenaris?
Quines son les grans tendències dels escenaris? Quines han estat fins ara? Els seus “megatrends”.
Quins son els seus principis estructurals? (població, mercat, lleis,…)
Quins són els agents claus de l’escenari?
Com es comportaran aquests agents i quin paper jugaran en el nostre escenari?
Quin serà el nostre poder negociador amb ells?
Apareixeran nous agents? Nous competidors?
Apareixeran serveis substitutius prestats per aquests agents?
Com afectarà l’escenari descrit a la nostra cadena de valor?
Es veurà afectat el nostre portafoli de productes o serveis?
Som capaços de diagramar i interconnectar les informacions rellevants de l’escenari?
La manca de familiaritat amb aquesta metodologia ens pot fer caure en un conjunt de paranys, aquí teniu una selecció dels principals errors a evitar:
Els escenaris no son pronòstics, no se’ns demana un pronòstic de futur. Se’ns demana el dibuix d’un futur alternatiu, un relat alternatiu. Hem de deixar de banda la suposició que un escenari és un pronòstic. No ho és.
Tirar pel camí fàcil i decidir-vos per una taxonomia del tipus: optimista, pessimista, realista; light, semi, fort… Fugiu de reduccions simplistes.
Tenir por. No tingueu por, sigueu atrevits i imaginatius. La clau per a fer-ho és rumiar constantment en clau de : “ i si?”
La velocitat dels canvis en el que les persones, empreses i organitzacions estan sotmeses incrementa les incerteses respecte del futur i el fa més complex d’imaginar. La visualització d’escenaris estratègics ens pot ajudar a imaginar futurs disruptius i treballar des del present amb innovacions disruptives per fer-hi front.
El pensament de disseny aplicat als recursos humans vol anar més enllà dels programes i processos, es tracta de construir una experiència productiva i significativa per als empleats a través de solucions convincents i senzilles.
La transformació dels processos de recursos humans requereix d’un enfocament iteratiu basat en els conceptes del pensament de disseny. El pensament de disseny ens ajuda a resoldre problemes centrant-nos en les necessitats i valors dels clients per crear solucions intuïtives i coherents amb aquests valors.
La clau és la creativitat i innovació per generar idees de forma ràpida, generar prototips per testar, torbar eines i solucions digitals. En primer lloc cal definir el prototipus de “client” del departament de recursos humans: gerent, nova incorporació, cap, tècnic, treballador amb antiguitat,… Després cal identificar els moments clau que “importen” a cada segment de client i generar el mapa de la seva experiència laboral.
El pensament de disseny aplicat als recursos humans proporciona una mitjà per centrar-se en l’experiència personal de cada empleat i crear processos centrats en ell. El resultat és un conjunt d’eines i solucions que incrementen directament la seva satisfacció i productivitat.
Per això es fa del tot necessari que els departaments de recursos humans actualitzin les seves habilitats incorporant tot un conjunt de conceptes clau com el disseny digital, el disseny de l’experiència d’usuari, el disseny d’aplicacions mòbils, i d’economia del comportament. El pensament de disseny transforma els departament de recursos humans, passen de desenvolupadors de processos a arquitectes d’experiències; els empodera a reimaginar els diferents aspectes del treball a realitzar; el seu entorn; les relacions entre les persones i els diferents equips; la gestió del temps; el processos de selecció; la formació; la vinculació i l’avaluació dels empleats. Passem de cap de recursos humans a cap d’experiències d’empleats.
El focus del pensament de disseny aplicat als recursos humans és la persona i la seva experiència, no el procés. Estudia les persones a la feina, mira d’entendre el seu entorn i els seus reptes i busca generar idees i solucions de forma ràpida a través d’eines digitals i prototips. Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines i opcions (menys és més, segons l’economia del comportament millor tres opcions que dotze) als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.
Posar el focus en les persones converteix als caps de recursos humans en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.
El focus de la direcció de compres és afegir valor a les seves empreses, és el mateix que intenten els venedors per a les seves. El preu i el cost són l’eix de la negociació; el venedor vol posar de relleu la seva proposta de valor, però sovint la conversa acaba en negociacions de preu.
La direcció de compres afegeix valor quan redueix costos d’adquisició, però també quan és capaç d’externalitzar determinades activitats, d’intercanviar valor amb tercers, de co-crear valor amb els proveïdors.
Des del punt de vista de la direcció de compres, la co-creació de valor ofereix dos tipus de beneficis:
Directes:
Reducció de riscos
Increment de la base de relacions i aliances
Capacitat d’intervenció en el disseny de requeriments
Financers: Fixació del preu i de les seves variables
Directes
Increment dels beneficis
Cost d’errors compartit
Disminució del cost dels canvis
Disminució costos de temps, d’estoc i recanvis
Indirectes
Clients més satisfets
Reducció del temps d’arribada al mercat
Millor acceptació per part dels clients
Equips de treball més satisfets i empoderats
La direcció de compres necessita disposar d’una política clara en relació als proveïdors; quin és el conjunt de partners que necessitem? Podem evolucionar i establir aliances? Quin és el millor model per fer créixer i més sostenible la empresa? Aquest és el factor humà de la direcció de compres, sense ell més valdria invertir en un algoritme d’intel·ligència artificial que reduís les opcions al preu i els beneficis.
L’establiment d’aliances pot respondre a diferents motius:
Per amistat
Per crear xarxes afins
Per aliances de màrqueting o publicitàries
Per compartir els costos d’operacions i producció
Per la creació d’una joint venture
Per motius financers
I tenir diferents formes:
Temporals o permanents
De llarg o curt termini, per un esdeveniment determinat.
Verticals (entre venedors i compradors, competidors,…)
Horitzontals ( entre empleats, entre departaments…)
Locals o globals
Però tots els tipus d’aliances han de compartir un mínim d’elements centrals:
Què vol cada aliat i quin és l’objectiu de l’aliança
Què farà cadascú
Com es decidiran i realitzaran els diferents assumptes, amb quina cultura i actituds.
Per garantir l’èxit de les aliances, la direcció de compres ha de vetllar per a que es fixin objectius realistes; escollir bé el tipus d’aliança i l’aliat; conèixer i fer conèixer les regles acordades; cuidar l’aliança; mesurar el resultats periòdicament i tenir un pla de contingència preparat per transformar, transferir o sortir de l’aliança.
Sobreviure com a empresa sols i aïllats no és viable, la gestió de les expectatives i reprocitat de les aliances és la tasca fina de la direcció de compres.
El valor d’una organització es defineix pels seus clients, els clients i usuaris són l’actiu principal. Les empreses no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que cobreixen als seus clients i usuaris. Aquest és el valor d’una organització.
El propòsit de les empreses i organitzacions és generar clients, són ells qui les defineixen en cada acte d’adquisició d’un determinat servei o producte. Son ells qui, al adquirir-los, converteixen les “coses” en mercaderies, en quelcom que es portador d’alguna utilitat/valor per a ells; no compren “coses”, sinó el que aquestes fan per a ells, els problemes que els hi resolen.
Hi han però altres actius que conformen el valor d’una organització: productes, serveis, processos, patents, marques, equipaments,… I els equips de persones que treballen produint i realitzant els diferents béns i serveis. Tot plegat sota la influència de l’entorn: mercat, competidors, situació política, impacte tecnològic,…
Però el valor d’una empresa o organització es mesura en termes del valor actual i futur dels fluxos de relació amb els clients i usuaris. Per tant, el propòsit principal és fer créixer el nombre de clients i alimentar la nostra relació amb ells per maximitzar el valor actual i potencial.
Això vol dir que cal replantejar l’objectiu de la empresa: la seva estratègia envers els clients; la experiència de la seva relació amb nosaltres; i la manera en que prenem les decisions. La taula de veritat per prendre decisions estratègiques gira entorn a com maximitzar el valor pels clients.
Les empreses i organitzacions necessiten fidelitzar als seus clients: que segueixin sent clients; que utilitzin els béns i serveis; que els recomanin a tercers. Maximitzar aquests comportaments és maximitzar el valor d’una organització.
Innovació disruptiva, incremental, i híbrida són tres tipus diferents d’innovació dels que sentim molt a parlar. Cap ha de ser subestimat respecte de les altres.
La innovació disruptiva sovint presenta millores totalment noves que les ofertes pels principals operadors d’un determinat mercat. La innovació disruptiva és capaç de crear productes i serveis més barats, simples i accessibles per tothom. A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes.
La innovació incremental és una poderosa eina per fer front a ineficiències, el control de costos i la millora de resultats. És més fàcil que les organitzacions acceptin moure’s en un paradigma d’innovació incremental que en un de disruptiu; l’estratègia i la seva execució es simplifiquen. Però centrar-se només amb la innovació incremental és arriscat, la lluita amb la competència per atraure i retenir clients acaba en la oferta de productes cada cop més complexos i costosos de produir i vendre amb marges suficients.
Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.
La innovació híbrida vol ser una barreja de les anteriors, és una solució eclèctica. Per evitar els riscos de la innovació disruptiva moltes organitzacions opten per una estratègia híbrida incorporant tècniques i tecnologies disruptives en el seu model de negoci però sense deixar de banda les solucions clàssiques i el focus en el seu posicionament i prestigi.
A la pràctica les empreses i organitzacions han de ser disposar de la capacitat de treballar en diferents escenaris d’innovació simultàniament i amb diferents models – disruptiva, incremental i híbrida – en cadascun d’ells. La construcció de la capacitat d’innovació garanteix la sostenibilitat futura de les organitzacions, la innovació és un procés continu que necessita ser musculat amb equips preparats per cada forma d’innovació.
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris.
La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.
L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.
La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:
Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.
– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.
– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.
Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.
En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
La simplicitat ha de guiar les interaccions amb els nostres clients i usuaris. Les empreses i organitzacions intenten contactar amb els seus usuaris i clients per terra, mar i aire. Ja sigui per correu electrònic (amb més o menys automatització), vídeo, telèfon, webinars, chats, el conjunt de xarxes socials, anuncis convencionals, reunions presencials, fires, esdeveniments especials,… La idea es que una actuació omnicanal farà més fàcils les relacions, encara que de fet les complica.
El perill d’aquesta aproximació és la despersonalització, cada canal té els seus codis i llenguatge i exigeix una feina adhoc si volem estar a l’alçada de les expectatives dels nostres clients i usuaris. Tirar pel dret i copiar i enganxar respostes estàndard pot provocar un sentiment de rebuig en comptes d’un de vinculació.
La simplicitat ha de ser el criteri per establir connexions i vinculacions fortes i estables. La senzillesa i la simplicitat asseguren una millor experiència de client i inspirem lleialtat. El somni de la màxima eficiència i autoservei a partir de bases de dades intel·ligents i fòrums participatius no sempre funcionen be, sovint cal que algú – si el trobes – a l’altre costat s’encarregui personalment de resoldre la incidència (tots hem patit els serveis d’atenció de les operadores de telecomunicacions).
La simplicitat – en un entorn cada cop més complicat – ha de ser un dels criteris claus del disseny organitzacional i de relació amb els clients i usuaris. Ens hem de comunicar amb ells de la manera més convenient possible als seus interessos. Comunicar de forma simple és un luxe que sabran valorar. El factor humà en les interaccions és clau; de fet, en la mesura que aquest factor d’interacció disminueix, més es compliquen les interaccions diàries i les seves resolucions.
La simplicitat sovint és quelcom que les organitzacions tendeixen a evitar, creuen que no les ajudarà a créixer. Però créixer no nomes vol dir incrementar volums, ingressos, marges,… també pot significar deixar de fer coses innecessàries o processos inútils. La simplicitat en la gestió permet enfocar la feina en pocs processos i ben dissenyats i mantinguts. Lai dea força de la simplicitat és la d’alliberar el màxim temps possible per a centrar-nos en desenvolupament de l’activitat.
