ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘què és això del big data’

Què és això del Big Data? (en poques paraules)

 

Podem definir el “big data” com el procés de captació, emmagatzemament, processament, anàlisi i explotació de grans quantitats de dades. La intenció del big data és la predicció dels comportaments (dels clients actuals i potencials) per tal de ser capaços de personalitzar les solucions i respostes a les necessitats de cada client/usuari en cada moment.

Es tracta de ser capaços de recollir el màxim de dades de totes les interaccions amb els nostres clients/usuaris i analitzar-les fins que siguem capaços d’identificar patrons de comportament que ens ajudin a predir, realitzar i satisfer els seus desitjos i necessitats. Si fem això, els podrem fidelitzar i incrementar el posicionament de la nostra marca i el seu avantatge competitiu respecte de les altres.

Integrar les dades de la nostra empresa/institució és el primer pas, necessitem eines (1) per accedir a les dades i poder gestionar-les:

Hem de preparar-nos per poder rebre una quantitat exponencial de dades i tenir en compte que cada cop més, estarem envoltats de noves solucions i aplicacions que aprofitaran la potencia del big data per ajustar les respostes i solucions de manera hiper personalitzada. La construcció d’un clar avantatge competitiu per a la nostra organització passa pel big data (2).

(1) iContact, MailChimp, VirtualResponse, ConstantContact, Salesforce, Radian6,…

(2) en aquest link d’Oreilly trobareu molta informació rellevant sobre big data.

Del lideratge analògic al lideratge digital

analogic_digital

Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos.

Digitalització, big data, serveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital.

Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.

El lideratge i la innovació avui no es poden entendre sinó en clau digital, fent les coses d’una altra manera:

  • D’una mentalitat que no deixa marge a l’error a permetre l’error a condició de poder tenir èxits el més aviat possible.
  • De recolzar-se només en els pròpies competències internes a obrir-nos i trobar nous espais d’aliances i idees.
  • D’estudis lents a prototips per a contrastar ràpidament en el mercat per anar introduint petites i noves millores.
  • Del món de la jerarquia i la experiència per a establir quines persones poden decidir a un món on el que val són les idees (l’experiència és irrellevant) amb el suport de la jerarquia.
  • D’ensenyar a aprendre fent i llavors ensenyar als altres.
  • D’una velocitat lenta a una d’accelerada on el disseny del servei i la experiència de l’usuari ens ajuden a guanyar avantatges competitives.
  • D’un món d’individus a un d’equips multidisciplinaris amb un lideratge integrador.
  • D’un benchmarking amb els competidors o agents actius del nostre sector a un enfoc per crear productes i serveis únics i diferencials.
  • D’una comunicació jeràrquica d’un a uns pocs a una comunicació directe a tots on la influència és distribuïda.
  • De cadenes de valor a xarxes i ecosistemes de valor.
  • D’una innovació des de la oferta, orientada en el producte, a una innovació des de la demanda, fonamentada en els models de negoci i en els nous hàbits dels clients.
  • De l’hermetisme a la transparència.
  • De la delegació a la connexió i la mentorització.
  • Del lideratge com a rol al lideratge com a servei i compromís.
  • D’un paradigma que contraposa la innovació radical i la incremental a un on es conjuguen les dues alhora.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

Gestió del coneixement i cultura corporativa

gestió del coneixement

Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.

Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.

En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:

  • El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
  • El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.

Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.

nonaka_KM

La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:

  • De tàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
  • D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
  • De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
  • D’explícit a tàcit. Quan es comparteixen nous coneixements explícits els altres els comencen a interioritzar i els utilitzen per ampliar el seu propi coneixement tàcit.

La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:

  • Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
  • Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
  • Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
  • Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
  • Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.

La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Les aules del segle XXI

ladislaugirona: aules XX!

L’impacte de la digitalització i d’internet al sistema educatiu és revolucionari i imparable. La orientació cap a la diversitat, el treball col·laboratiu, i  l’aprenentatge autònom són els nous vectors força. El terreny de joc d’aquests són les aules del segle XXI

  • A les aules del segle XXI el professor no és el savi,  en un mentor que guia als estudiants per a que descobreixin les diferents possibilitats i estableixin raonaments
  • A les aules del segle XXI es requereixen noves habilitats i competències per als educadors i per als alumnes

ladislaugirona: aules XXI

M’esgarrifo quan escolto dir a determinats gurus que no cal ensenyar continguts, que tots caduquen i que es poden trobar tots fàcilment a la wikipedia, que el que cal es centrar-se en les habilitats digitals, en la emprenedoria i en la capacitat d’adaptar-se i aprendre constantment,… Mitges veritats,  massa “líquid” i relatiu tot plegat. El conjunt d’assignatures STEM (ciència, tecnologia, enginyeries i matemàtiques) semblen centrar els esforços mentre que les humanitats cada cop tenen menys presència.

Però a les aules del segle XXI els continguts són importants i encara s’han d’ensenyar i d’aprendre, formalment es construiran com una barreja d’habilitats  i coneixements en:

  • Reconeixement  i recerca de patrons i models: descobrir com i per què els patrons emergeixen per tot arreu: a la gramàtica, a la literatura, les matemàtiques, la música, els estudis socials,… la capacitat d’identificar, avaluar i sintetitzar idees i punts de vista diferents
  • Sistemes, tot està fet de sistemes i, aquests de peces. Totes les àrees de contingut tradicionals són, per definició, sistemes.
  • Ciutadania. Interdependència i vertebració comunitària. Metodologies com l’aprenentatge servei digital són un bon exemple d’aplicació a qualsevol àrea de contingut.
  • Filosofia. El Pensament a partir de les idees tradicionals a les àrees de contingut com l’ètica, la literatura, la poesia, les arts, les humanitats… D’estudiants interessats en trobar les respostes correctes a estudiants que intenten pensar sobre el sentit de les preguntes i de les respostes i de la seva relació i impacte en la realitat o en qualsevol àmbit en el que estiguin treballant.

Com pot ajudar el bigdata a l’educació ?

ladislaugirona:bigdata_educació

El bigdata a l’educació ens pot ajudar a entendre millor grans volums d’informació molt variable i a gran velocitat. En un post anterior ja vàrem abordar el bigdata des d’una perspectiva genèrica i de negoci, però també pot tenir un impacte directe a l’educació, per millorar i personalitzar els processos d’aprenentage.

Des de la perspectiva del volum, el bigdata ens pot aportar informació sobre milers d’estudiants d’un mateix curs o d’un sol alumne en els diferents moments del seu procés d’aprenentatge. De fet, podria reunir dades de centenars d’escoles per proporcionar-nos una perspectiva global de l’educació.

Una altra característica del bigdata es la velocitat, les escoles poden tenir accés molt ràpid a les dades, fins i tot en temps real. Utilitzant eines bigdata seria possible detectar les respostes errònies en les avaluacions  i oferir opcions i itineraris d’aprenentatge personalitzat a tots els estudiants que haguessin fallat la mateixa pregunta; o oferir feedback al professorat per a modificar els continguts en funció de la experiència dels alumnes…

El bigdata també pot servir per donar sentit i connectar l’àmplia varietat de situacions, pot connectar punts d’informació entre estudiants d’orígens i circumstàncies diferents i estudiar la correlació entre el rendiment de l’educació i el medi on es desenvolupa l’estudiant.

El que és segur es que parlar d’innovació a l’educació passa necessàriament per incorporar el bigdata a les escoles com a recurs per:

  • Obtenir feedback. Des de la perspectiva de l’alumne que ha fallat una resposta i no sap exactament per què, el bigdata el pot ajudar a veure qui més ha fallat, quines altres persones han tingut la mateixa experiència i obtenir pistes i idees per fer-hi millor la propera vegada
  • Personalització. El bigdata ens ha de permetre personalitzar el disseny dels cursos i adaptar-los a les necessitats dels estudiants, especialment els online.
  • Seguiment. Podem analitzar el patró de comportament de cada alumne, quan consulta els materials, a quines hores, els intents de resolució d’un exercici, el temps de resposta, els recorreguts pels diferents materials… Ara ja és possible dur a terme una veritable avaluació continuada amb totes les garanties de la veritable identitat de l’alumne.
  • Motivació. Els mateixos estudiants veuran l’impacte positiu – personalització- d’introduir dades al sistema, la gamificació els ajuda.
  • Increment de l’eficiència. Ens pot ajudar a estalviar motes hores de temps i d’esforç a indicar-nos de forma personalitzada les millors estratègies d’aprenentatge en funció de les nostres capacitats, historial acadèmic i tenint en compte els resultats d’altres estudiants en diferents itineraris.
  • Col·laboració. Diferents departaments d’una escola poden incrementar el seu grau de col·laboració i generar processos interdisciplinaris d’aprenentatge.

Els nous conceptes com l’internet de les coses i  el món datificat ens interpel·len a fer un bon ús en benefici de tots i evitar els grans nous riscos que podrien suposar per l’educació: privacitat, deshumanització, reduccionisme de l’educació a nombres i coeficients, anàlisi basat en les correlacions i aproximacions estadístiques més enllà de l’estudi de les causes,…

Sigui com sigui, tots aquests nous conceptes i tecnologies són presents i impactaran a l’educació. Les escoles hauran de desenvolupar mètodes i estratègies per evitar els seus riscos i abordar aquest nou aprenentatge en el món de les dades:

  • Amb transparència. Els alumnes tenen el dret de saber com s’utilitzaran les seves dades d’aprenentatge.
  • Garanties de privacitat. Ha de quedar clar qui pot veure dades personals i qui dades agregades. Els nivells de privacitat i privilegis d’accés han de ser considerats molt acuradament.
  • Profunditat del mesurament. Podem saber què ha contestat cada estudiant, les seves característiques, el temps de resposta, el moviment del ratolí per damunt de les diferents opcions,…
  • Valor per l’estudiant. Les dades han de proporcionar valor a l’estudiant. Què funciona millor per a tots? Quines preguntes solen fallar més? Quines accions correctores han funcionat millor?…
  • Inversió en software i equips. Captem informació dels estudiants per diferents vies i de forma personal amb converses i entrevistes. Ara s’obre una nova via que ens donarà molta més informació.
  • Presentació de les dades. Cal presentar les dades d’acord amb la estratègia de donar sentit i valor al procés d’aprenentatge de l’estudiant. La Direcció de les escoles ha d’estar preparada per entendre i analitzar les dades per poder prendre les decisions correctes.
  • Obertura. Cal tenir clar on, com i de quina manera és apropiat compartir les dades donat el seu gran impacte i potencial

A coursera ja s’han fet cursos de bigdata a l’educació, el informes Horizon pel sector pre-universitari i universitari aborden àmpliament el tema del bigdata a l’educació.

Prendre decisions

La capacitat de prendre decisions empresarials basades en la interpretació personal dels fets en un determinat context és quelcom crític.

Existeix un conjunt de fenòmens que impacten negativament en el moment de prendre decisions, sovint els equips es veuen afectats per un conjunt de comportaments que els fan decidir malament:

  • Recerca selectiva d’evidències. Es busquen proves que donen suport a les hipòtesis preestablertes, però s’ignoren les que no ho fan o permeten arribar altres tipus de conclusions.
  • Inèrcia. Seguir amb els mateixos patrons de pensament; incapacitat d’abordar les solucions des d’un altre punt de vista.
  • Wishful thinking. Optimisme gratuït, il·lús; voler veure les coses sempre de manera positiva.
  • Repetició. Creure el que s’ha dit per repetició i per acumulació de fonts, posant més atenció a la informació i experiències recents que a la recollida històricament.
  • Pensament grupal. Conformar-se i creure per la pressió de la majoria de l’equip
  • Creure que el errors es deuen a factors externs o mala sort i que l’èxit està directament vinculat al talent de l’equip
  • Acabar abans de començar. Acceptar la primera alternativa que sembli funcionar.
  • Veure el que volem. Activar una percepció selectiva que tendeix a eliminar informació que no es considera útil en un primer moment
  • Estar influenciat per la informació inicial de manera que configuri la visió de nova informació rebuda.
  • Credibilitat de les fonts. Acceptar o rebutjar fonts de forma prematura per prejudicis.

Malgrat tot, el judici qualitatiu, la capacitat de prendre decisions és quelcom central en la direcció i lideratge de les empreses i organitzacions. La creativitat, la comprensió emocional i la imaginació són, ara per ara, territori dels humans.

La intel·ligència artificial és una tecnologia de predicció; quantes més prediccions faci, més econòmic serà el cost unitari de cada predicció. La intel·ligència artificial serà més eficaç per desenvolupar prediccions per la seva capacitat de recollir i analitzar dades, però necessitarà l’aplicació del judici i la comprensió emocional – territori humà- per prendre aquestes decisions.

L’impacte de les tecnologies d’intel·ligència artificial i big data, faran que el fet de prendre decisions quedi més distribuït al proporcionar als empleats dades i prediccions  precises al seu abast. Les dades distribuïdes permeten i exigeixen una nova distribució de poders de decisió.

Les organitzacions han de democratitzar la capacitat de prendre decisions. Existeix una  visió autocràtica dins les organitzacions que concedeix a un conjunt limitat de persones la capacitat de prendre decisions que afectin a la innovació o als clients. En canvi la metodologia de treball per processos fa a tothom responsable de la recerca i implementació d’idees per millorar el rendiment operatiu. Les organitzacions han d’aplicar aquest principi per millorar les habilitats dels seus empleats per tal de generar coneixement, innovació i capacitat de prendre decisions relacionades amb el mercat.

La democratització de les dades – integració de les mateixes i accés universal – incrementa l’eficàcia dels empleats. La percepció de risc davant la pèrdua de control és el principal fre a l’empoderament dels empleats; les organitzacions tendeixen a sentir-se incòmodes i utilitzen tota mena de controls burocràtics i autoritzacions preventives abans de prendre decisions. Les noves tecnologies permeten passar d’un paradigma d’autoritzacions preventives a un altre de post-detecció.

Les noves tecnologies de predicció i la necessitat de democratitzar les dades poden donar un fort impuls a l’empoderament dels empleats incrementant l’agilitat i enfoc a client de les empreses. Només cal prendre decisions.

 

L’internet de les coses a l’educació


Cada cop hi han més i més dispositius connectats a Internet, al 2017 es calculen 8.400 milions d’objectes connectats. Molts d’aquests dispositius es troben al món de l’educació. L’internet de les coses a l’educació afectarà a estudiants, educadors, docents, gestors, pares,…

L’internet de les coses a l’educació pot enfortir la participació i vinculació dels estudiants. Portàtils, tauletes digitals, telèfons,  pissarres interactives són cada cop més habituals. Conec escoles que fan un ús intensiu del transport escolar, si els autocars estiguessin connectats a Internet, els estudiants podrien gaudir de l’accés wifi i aprofitar el temps d’anada i tornada per fer tasques o disposar d’eines d’aprenentatge virtual.

L’internet de les coses a l’educació pot introduir innovació a les aules. L’ús de dispositius digitals juntament amb l’anàlisi de les dades obtingudes, pot ser de gran utilitat per a educadors i docents en relació a la personalització de l’aprenentatge, i per tant, en l’increment de l’interès per part dels estudiants. Connectar docents i estudiants permet que el procés d’aprenentatge no depengui ni de la coincidència en l’espai, ni necessàriament en el temps.

L’internet de les coses a l’educació com a canal de comunicació i participació amb les famílies. Si els autocars dels que abans parlàvem estiguessin connectats, els pares podrien conèixer exactament (notificació push) quan portar o recollir als fills de les parades respectives. Com a canal de comunicació i localització incrementa la percepció de seguretat per part dels pares.

L’internet de les coses a l’educació redueix costos i estalvia energia. La domotització de les escoles: control d’accessos,  climatització, il·luminació, neteja i manteniment, alarmes i seguretat, rec de zones verdes, control d’ocupació d’espais, control i seguiment de materials i equipaments en préstec,… L’internet de les coses a l’educació ha començat per l’aula, però arribarà a tota la escola, la seva gestió i direcció,  i a tota la comunitat educativa.

L’internet de les coses a l’educació és una força disruptiva. Les forces disruptives destrueixen o potencien els avantatges competitius. Les podem veure venir, el que és més difícil és calcular l’abast del seu impacte en l’estratègia que seguim, però el que és segur es que necessitem entendre com incorporar-les per ser sostenibles. Ens cal a més no confondre les forces disruptives amb la innovació, no són el mateix. Totes les forces disruptives són innovadores, per no tota innovació es una disrupció.

 

Estratègia i execució

L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem  per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.

La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…)  són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:

  • Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
  • Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
  • “Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
  • Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
  • Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
  • Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i  més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
  • Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
  • Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
  • Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.

– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.

– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

  • Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.

En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

Experiències memorables

experiencies_memorables

Com podem construir experiències memorables per als nostres clients i usuaris? Què és el que fa que una experiència sigui memorable? Per donar resposta a aquests interrogants  necessitem retro alimentar-nos amb cada punt d’interacció i dissenyar i gestionar cada punt de contacte amb ells establint un llistat de rellevància de les seves experiències, el criteri d’ordenació de les mateixes ha de ser la intensitat de l’emoció que ha sentit el client.

Aquesta tasca de retro alimentació necessita ser executada immediatament després de cada interacció per tal de captar el màxim de dades fiables possibles, quan més temps passi menys valor tindran les dades, tendim a oblidar-nos dels detalls i acabem omplint els buits de contingut inferint les parts que oblidem.

El que afecta la nostra relació amb els clients són les parts que recorden de les seves interaccions amb nosaltres, aquestes parts que recorden són la clau per fidelitzar als clients i reforçar la promesa de la nostra marca. És el record de la experiència, no la experiència en sí mateixa, la que afecta al comportament futur dels clients.

Les experiències memorables necessiten de connexions emocionals, un impacte en els sentits (l’olor dels cotxes nous, desempaquetar una joia o un smartphone,..), un relat amb sentit. Les emocions donen sentit a les experiències, les omplen de significat i les fan més rellevants per nosaltres, i per tant, més memorables. Això s’aplica especialment a les experiències negatives, les decepcions emocionals són més fàcils de recordar.

La relació amb els clients i usuaris no es deixa reduir a la simple suma de les interaccions i experiències, l’índex d’impacte emocional marca la diferència. L’impacte emocional és més important que la qualitat percebuda pel client o el seu nivell de satisfacció en aquell moment. La força de la relació amb els clients i usuaris està directament relacionada amb el vincle emocional.

Fa uns dies he hagut de canviar la caldera de casa, l’empresa instal·ladora va resultar força eficaç en un primer moment, quinze dies després i varies trucades infructuoses per resoldre alguns acabats han destruït  el primer vincle que em van generar (seguretat en el manteniment) , no han dissenyat el servei ni s’han preocupat per cuidar a un nou client.

Les empreses i organitzacions necessiten mesurar, seguir, dissenyar i gestionar l’experiència i dimensió emocional del client. Cal captar els comentaris dels clients i activar alertes per garantir bones experiències i anar afinant els processos de treball interns.

Cada client o usuari és únic, amb les seves necessitats, limitacions i preferències. Personalitzar la experiència que els volem oferir passa per ser capaços d’atendre’ls a nivell personal (obtenint dades personals i de comportament) i comprendre les seves preferències individuals (l’artesania en les relacions no es deixa escalar, i per tant encareix molt els costos). El bigdata i la IoT poden ajudar a resoldre aquests problemes, ja ho estan fent, tots hem rebut ofertes personalitzades d’Amazon, per exemple.

En el món digital és fàcil recollir gran quantitat de dades sobre el comportament dels consumidors: què busquen, què compren, per on naveguen, quina música i pel·lícules els agraden, quan temps i des d’on es connecten, on han estat, quins amics tenen,… En el món digital també és més fàcil oferir experiències úniques, les opcions de personalització del software són impossibles de traslladar al món físic. La transformació digital ja és un imperatiu si volem personalitzar i generar experiències memorables en el client i usuari. La fusió de dades de comportament digital amb les dades del món físic captades per la multitud de sensors de la IoT combinada amb l’AR (realitat augmentada) generarà un grau de personalització de ciència-ficció.

El temps juga a favor de la personalització, és a dir, de l’enfocament a client i a les seves necessitats i preferències per oferir experiències memorables com a estratègia central de negoci.

Internet de les coses

iiot

Hi ha una nova tendència, Internet de les coses a la indústria. Es tracta de l’ús de la – IoT – en les tecnologies i operacions de fabricació.

Un recent informe d’OReilly descriu els fonaments d’aquesta nova tendència i anticipa l’impacte d’aquesta nova revolució de la fabricació en l’economia mundial a mig termini. La Internet de les coses a la indústria promet cicles de producció més curts, predicció en els canvis en el consum, optimització de les cadenes de subministrament, re-disseny ràpid de la producció.

La Internet de les coses combina el treball de les persones, les dades al núvol i les màquines intel·ligents per millorar la productivitat, l’eficiència i les operacions.

Es pot millorar l’eficiència en el consum de combustible mitjançant el bigdata i la introducció de millors tècniques de producció; el manteniment predictiu ajudarà a identificar problemes en els equips i instal·lacions reduint els costos de reparacions; millor atenció als pacients en el sector de la salut, les tecnologies permetran recopilar dades en temps real i realitzar anàlisis predictius millorant així la gestió de l’atenció i detectant anticipadament factors de risc; agricultura intel·ligent, millora dels cultius, de l’ús i distribució de l’aigua, dels fertilitzants,… milloraran el rendiment de les collites.

Les organitzacions necessiten preparar-se per a la revolució de la Internet de les coses a la indústria, tindrà un impacte directe en els equips d’operacions. Caldrà:

  • Crear i gestionar una infraestructura de la Internet de les coses a la indústria. Cal adquirir un nous conjunt de coneixements i habilitats i estar preparats.
  • Els departaments TIC han d’estar preparats per recol·lectar, analitzar i reaccionar a les dades de forma efectiva.
  • Les empreses necessitaran perfils de persones amb la capacitat de dissenyar, re-dissenyar i re-organitzar tots els processos amb un ritme i cicles de fabricació molt àgils.

Amb la Internet de les coses els diferents dispositius ja recopilen dades i les connecten a una font central per a ser analitzades i processades. Cada cop aquest recull de dades serà més intel·ligent i combinarà les diferents dades en informació i coneixement útil… El pas de dades a informació ens farà més ràpids i capaços de prendre millors decisions.

El “com” fem les coses amb els altres, els processos, també es veuran afectats, les diferents connexions i interrelacions seran millors i més rellevants perquè podrem garantir que la informació correcta arriba a la persona que la necessita quan la necessita i com la necessita.

La sostenibilitat i competitivitat de les empreses i organitzacions passarà per la capacitat dels seus equips per viure i treballar en aquest nou món híper-connectat de la Internet de les coses a la indústria.