Cultura organitzacional

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui: On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn); On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar); Per què volem anar-hi (propòsit); Com arribarem (estratègia); Qui farà què i quan (execució); Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites); Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors).

El disseny de la cultura organitzacional passa per definir i fer explícit els fonaments bàsics sobre els que descansa l’organització:

Missió. Què fem i a qui servim.
Visió: On volem arribar en un futur.
Valors: Les creences que guien al nostre equip i que actuen com a criteri de veritat en el nostre comportament i acció. La part més essencial de la cultura organitzacional.
Conviccions orientadores. Així com els valors són subjectius i ens orienten, les conviccions son intersubjectives i juguen un paper prescriptiu al llarg de tot el que fa l’organització.
Propòsit: La raó de ser, l’impacte que volem produir.
Relat: El relat ajuda a generar connexió i vincle dins l’equip, ens fa partícips d’una certa transcendència. Així com a visió representa una imatge clara del futur que ens imaginem, la missió té a veure en com convertirem la visió en una realitat. Els valors son les guies de les nostres accions, conformen el criteri de veritat per decidir correctament. El relat d’una estratègia convincent i clara dirigeix i orienta les accions dels equips assegurant que tinguin un enfocament clar i connectat amb els objectius de la organització, la estratègia defineix les accions de la missió.
Comportament. Impulsat pels valors. Sovint es defineix la cultura organitzacional en relació a la manera com ens comportem quan ningú ens observa. I aquí rau la clau de tot plegat.

Així, la cultura organitzacional que dissenyem ha de tenir molt en compte com garantim al màxim el comportament desitjat, és per això que cal esmerçar molts esforços en:

Lideratge. Liderar servint als altres.
Alineament directiu. Han de liderar amb l’exemple.
Política de persones. Quan més forta és la cultura organitzacional menys necessitat de regles i polítiques. La política de persones ha de ser coherent amb els valors de que conformen la cultura organitzacional
La selecció de persones. Necessitem contractar a les persones adequades, els propòsit i valors de les persones han d’estar alineats amb els de l’organització; s’han d’ajustar a la cultura organitzacional.
Formació continua i benestar. Coherents amb els valors. Si volem equips saludables i feliços hem de vetllar per a que realment ho siguin.
Mesurar el rendiment. Les revisions de rendiment han d’incloure i tenir molt en compte els valors bàsics. Hem de mesurar el que importa.
Recompenses i reconeixement. S’han de recompensar els comportaments desitjats d’acord amb els valors de la cultura organitzacional
Comunicació. La manera en que comuniquem ha de ser coherent amb els valors, tant internament com cap a l’exterior. Les comunicacions han de reflectir els valors. La comunicació i gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les organitzacions posaran el focus de la seva activitat en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Cada organització te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Capacitat i cultura digital

Digitalització, big data, serveis al núvol , portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital.

Les empreses hauran de millorar les seves interaccions amb els diferents stakeholders fent ús dels diferents canals i formats multimèdia, personalitzant els missatges a cada diferent context social i geogràfic, facilitant la connectivitat de les seves comunitats. Això els permetrà baixar els seus costos d’interacció alhora que incrementarà el seu grau de coneixement dels clients i el nivell de satisfacció dels mateixos. La digitalització està provocant l’aparició de nous models de negoci al permetre noves intermediacions i un nou rol per als clients i els seus iguals.

La consultora McKinsey ha detectat set noves forces que canviaran la manera de competir en un món digitalitzat:

Pressió sobre els preus i els marges. Cap cop el mercat és més perfecte, és més fàcil comparar preus, nivells de servei, opinions dels productes,… tota la informació està a un clic de distància. Els clients volen – i exigeixen – poder comparar els diferents productes i serveis al seu abast, això farà que tots es semblin més entre ells i provoca pressions per baixar el preu i fer-se més atractius mitjançant ofertes i promocions.
Competidors emergents. Operadors d’altres indústries poden aparèixer i competir al nostre sector. Google Wallet, Apple Pay, Rakuten,… no son empreses del sector financer, però ofereixen serveis i productes financers.
Un pot arrossegar a tots. Els negocis digitals redueixen els costos de transacció i laborals. Els minoristes online poden arribar a generar el triple d’ingressos per empleat que els de les grans botigues. Les economies d’escala al gestionar gran quantitat de dades digitalitzades poden provocar disrupcions en sectors intensius en informació com la banca, les assegurances, telecomunicacions,… el primer que faci el moviment s’ho pot endur tot.
Models de negoci clau en mà. Les barreres financeres d’entrada per competir en un determinat sector s’han fet més baixes, un exemple clar és el Saas (software com a servei). Els models de negoci poden integrar parts o peces de tercers. Amazon ofereix serveis logístics, serveis tecnològics,… Al sector del turisme apareixen portals per dissenyar i empaquetar viatges, personalitzar experiències,.. que també integren productes i serveis de tercers. Nous intermediaris digitals que afegeixen un nou valor.
Trobar i retenir talent. La digitalització i el creixement exponencial de la computació envairà cada cop més funcions de coneixement dins les empreses i les organitzacions. Però no tot es automatitzable, calen programadors, analistes, creatius, pensadors de nous models de negoci,… Sembla clar que la part digital dels negocis tendirà a créixer.
Globalització. El món digital no te fronteres, les experiències d’usuari i sistemes de pagament funcionen per tot el món tant pel que fa al B2C com al B2B.
Velocitat i canvi dels models de negoci. La digitalització fa que els models de negoci estiguin en constant evolució. El sector de la música ha passat del CD al MP3 i a Spotify; al transport, iniciatives com Uber o Zipcar estant provocant forts canvis, a l’automoció Google provocarà canvis a curt i els fabricants d’automòbils s’hauran d’adaptar a les noves demandes.

Davant d’aquests forces les empreses i organitzacions hauran de repensar la seva estratègia i prendre decisions en relació a:

a. Vendre i/o comprar. La rendibilitat d’alguns negocis pot ser menys atractiva en un món digitalitzat on calen noves capacitats. La cartera de negocis es pot alterar per tal de trobar el perfil i talent adient.

b. Dirigir o seguir als clients. Fer el canvi de producte a servei i passar a dissenyar i gestionar un ecosistema de clients o protegir-se en sectors que encara tinguin fortes barreres d’entrada, reglamentació complexa i patents que protegeixen els beneficis. L’alternativa de mantenir-se als dos mons – àtoms i bits – obre la porta a la por a la canibalització dels propis productes i serveis, però no prendre cap decisió no és una opció.

c. Cooperar o competir. Segurament les dues coses alhora, cooperar amb uns i competir amb d’altres. Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

d. Diversificar o centralitzar en iniciatives digitals. La diversificació redueix riscos però tendeix a limitar la capacitat d’inversió per aconseguir suficient diferenciació dels competidors. Aquest camí demana un tipus de gestió de l’estil de fons privats per monitoritzar les inversions i tancar aquelles que no generin un impuls prou ràpidament. En empreses grans i madures la estratègia pot passar per concentrar els esforços i aprofitar el vector digital per desenvolupar noves experiències multicanal i multiformat per als seus clients

e. Integrar o separar les iniciatives digitals. Integrar, encara que ens suposi un gran esforç cultural i més dificultats per atreure talent nou. D’altre manera els negocis físics no evolucionaran i afegiran nou valor als clients ni generaríen sinergies de costos i economies d’escala.

f. Delegar o integrar verticalment. Integrar amb el suport necessari, però integrar. No és quelcom que puguem deixar en mans de tercers. És clau i estratègic. Qui té el client té el negoci, necessitem estar connectats amb els nostres clients. El propòsit de les empreses i organitzacions no es delegable.

Les empreses i organitzacions, per poder mantenir la seva competitivitat, necessiten vitaminar les seves capacitats i cultura digital modificant les seves estructures, processos, sistemes i model d’incentius. És necessari plantejar-se objectius de creixement de vendes o de quota de mercat en els diferents canals digitals així com de reducció de costos tenint en compte els dels nous competidors digitals.

L’adquisició de les diferents capacitats digitals passarà per una triple acció: adquirir-ne de fora incorporant nous perfils; encarregar tasques a tercers que ens ajudin; establir plans de formació intensius. Però les empreses i organitzacions necessiten tenir dins aquestes capacitats i cultura, no es quelcom delegable, és central i estratègic, ha d’impregnar el nostre propòsit. La integració del món analògic i del mon digital és quelcom que esperen i desitgen els clients i usuaris i això només es pot garantir des de dins i amb aliances que ens permetin créixer i oferir nous serveis i experiències amb costos més baixos. I tot això en un cicle molt dinàmic de generació constant de nous avantatges competitius.

Potser la millor manera per començar a millorar la nostra capacitat i cultura digital passa per dibuixar i afinar tots aquells processos que ens permeten captar, retenir i aprendre de totes les interaccions amb els nostres clients i usuaris per tal de garantir la millor experiència possible.

Gestió del coneixement i cultura corporativa

Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.

Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.

En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:

El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.

Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.

La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:

De tàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
D’explícit a tàcit. Quan es comparteixen nous coneixements explícits els altres els comencen a interioritzar i els utilitzen per ampliar el seu propi coneixement tàcit.

La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:

Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.

La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions

La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions. Per fer de la cultura quelcom central en les organitzacions cal que ens assegurem que:

Dediquem prou temps i diners per garantir una visió compartida amb el conjunt de persones de l’equip. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida. Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar)
Per què volem anar-hi (propòsit)
Com arribarem (estratègia)
Qui farà què i quan (execució)
Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors)

Vivim els valors, de com els vivim en depèn la cultura de la nostra organització. Les contradiccions entre valors i accions son mortals per la cultura de la organització. És preferible optar per un model d’ètica de mínims amb uns continguts bàsics: autonomia, equitat, solidaritat, respecte, diàleg, dignitat, no maleficència.

Siguem accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips.

Créixer i crear avantatges competitius transitoris exigeix lideratge i capacitat de canvi. És imprescindible que:

El rei no vagi despullat. Cal partir de l’anàlisi d’un mateix, saber què no estem fent que hauríem de fer i què ens cal deixar de fer. Cal demanar als altres opinió respecte de com millorar i atrevir-se a fer quelcom que ens faci “por”.
Millorem les relacions, la forma com ens relacionem, la nostra capacitat de connectar emocionalment, la manera en la que mostrem el nostre compromís.
Canviem la organització. Ens hem d’atrevir a pensar diferent i ser creatius i obrir aquest procés a la resta de l’equip, no executaran cap canvi si no se’l fan seu. Hem de garantir una bona metodologia i sistemes i procediments de treball per conduir – no controlar, no es pot – el canvi i l’equip

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi. El líder ha de tenir cura i fer créixer el jardí.

10 claus pel canvi cultural a les escoles

Tothom està d’acord en que la cultura d’una escola és quelcom molt important, però sovint és fàcilment oblidada per la pressió del dia a dia i la rutina de les operacions de gestió.

Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència del professorat i millor rendiment dels estudiants estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles.

Abans d’entrar en el detall de les 10 claus pel canvi cultural, val la pena fer un petit viatge per importar des de el management empresarial cinc principis d’ètica organitzacional que poden ser perfectament aplicats al món de l’escola quan parlem de gestió del canvi i de la cultura:

Vetllar per la coincidència entre la estratègia i la cultura. De la manera com construïm la estratègia obtindrem una determinada cultura.
Centrar-se en un conjunt reduït de comportaments desitjables.
Posar de relleu els punts forts existents.
Integrar intervencions formals i informals. Les formals inclouen temes com les regles de decisió, els drets, les estructures d’informació, la capacitació, el lideratge i els programes de desenvolupament organitzacional, les compensacions i reconeixements, la gestió del rendiment, els esdeveniments centrals de l’escola i les comunicacions internes. Les informals fan referència a l’acompanyament i tutoria, a la relació entre la direcció i els equips docents i de gestió; a la contractació i processos d’atracció de talent, de selecció, acollida i fidelització; i als canvis infraestructurals i de recursos.
Mesurar i monitoritzar les intervencions per a la gestió del canvi de cultura.

A partir d’aquests cinc principis de gestió del canvi, podem vetllar pel que el lideratge del projecte tingui en compte les 10 claus pel canvi cultural a les escoles:

Valors. Som uns valors abans que una organització. El que el professorat i equips de gestió vol i necessita es confiança, temps i connexions.
Equitat. Es tracta d’aconseguir l’èxit i motivació de tots els estudiants independentment del seu origen i condicions donant suport a aquells que més ho necessiten.
Innovació. Compromís amb les estratègies de posta en marxa de canvis i experiències pilot que permetin generalitzar innovacions. Es tracta de construir, mesurar i establir cicles d’aprenentatge de nous recursos i metodologies de forma permanent. Compartir la informació de les experiències, les dades de les mateixes, el perfil dels participants, els seus progressos i rendiment en temps real i en xarxa passa a ser un factor clau d’èxit.
Bons hàbits. A una escola de New York comencen el dia amb trenta minuts d’assessorament personal on treballen els hàbits dels estudiants, els hàbits estan integrats en la cultura i les experiències d’aprenentatge.
Cura. Estimar i tenir cura dels estudiants. Si tenim el cor dels estudiants, llavors tindrem el seu cap.
Grans preguntes. Les escoles deixaran perplexes als estudiants i les famílies en la mesura que siguem capaços de pensar-les en gran, de crear noves escoles. Incorporar la capacitat de deixar-los perplexes requereix empatia, idees, proves pilot i finalment noves solucions.
Suport. Els professional de l’escola necessiten suport, mentors, facilitadors tècnics, tant presencial com virtualment.
Col·laboració. Experiències d’escoles com Rocketship, on els professionals disposen de programes de desenvolupament de 300 hores anuals en col·laboració amb especialistes i tècnics són un bon exemple.
Mestratge. L’èxit acadèmic dels nois i noies està directament relacionat amb disposar de professionals entusiastes i positius que creguin en els alumnes, que els motivin, desafiïn i els facin lluitar pel domini de les matèries. Aquesta actitud d’exemple i mestratge necessita d’una determinada cultura.
Execució. Satisfer les necessitats dels diferents agents que intervenen: nois i noies, famílies, professionals, stakeholders… requereix altes dosis de competència i talent d’execució. La complexitat dels problemes i solucions requereixen d’un management educatiu excel·lent.

Cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Vols innovar en màrqueting? doncs canvia la teva cultura corporativa

Són els nostres prejudicis culturals els que ens fan més o menys innovadors.

Segons la gent de Forrester, si volem adoptar un màrqueting innovador i adaptat als canvis constants en els que ens trobem immersos, només ens cal fer una cosa, canviar la nostra cultura corporativa i donar pas a una cultura de la innovació.

Segurament no hi ha cap repte més difícil per a una organització que la creació d’una nova cultura basada en la innovació; però és imprescindible fer-ho, ja que les eines, tècniques i canals del màrqueting tradicional cada cop son menys eficaces.

Des del punt de vista de les diferents actituds envers la innovació, es pot parlar de quatre tipus de cultures corporatives diferents:

Aversió al risc. Només innoven si es veuen obligades, un exemple el podem trobar amb organitzacions força jerarquitzades com els serveis financers, serveis públics, atenció mèdica…
Experimentadors. Innoven ràpidament i segueixen estratègies a curt i mig termini, es poden trobar exemples en grans companyies que creen grups pilot d’innovació.
Pragmàtics. Produeixen innovacions ocasionals, centrades en el producte o servei, no en trobar noves maneres o mètodes per arribar al mercat. Aquestes iniciatives no fan cap pas sense un anàlisi exhaustiu i un càlcul del retorn de la inversió.
Orientats a client. Aquestes organitzacions necessiten d’un lideratge excepcional, son, per definició, post-digitals, no només coneixen les necessitats dels seus clients actuals, sinó que actuen pensant en les seves necessitats futures.

Com ja detectava un informe realitzat per “the economist”, la innovació té a veure amb la cultura, els processos i el lideratge. La constitució d’equips pluridisciplinaris i transversals, l’ús de les noves tecnologies i aprendre de les errades – si ens hem organitzat per processos podrem analitzar i entendre els errors i convertir-los en noves oportunitats -, poden ser bons drivers per començar.

La innovació exigeix el compromís i lideratge de la alta direcció, cal una bona gestió dels fluxos d’autoritat des de baix cap a dalt i des de dalt cap a baix.

La felicitat dels empleats

La felicitat dels empleats és la dels clients. Per crear una experiència de client de primer nivell, les empreses han de posar en primer lloc la felicitat dels seus empleats. Per crear empleats feliços, els drectius haurien de centrar-se en crear una cultura empresarial sòlida i oportunitats de desenvolupament professional.

Una cultura empresarial forta, amb un conjunt de valors fonamentals i que afavoreixi la innovació i la creativitat és clau per a la vinculació dels empleats. La passió per a una ètica laboral sòlida – des de l’alta direcció fins el darrer empleat – i orientada a resoldre els problemes dels clients amb altes dosis de cultura innovadora, és tot el que cal per aconseguir empleats i clients feliços.

El propòsit és l’element vinculant i alineador. JFK, quan va visitar la NASA es va trobar al conserge escombrant a la porta, el President li va demanar què feia a la NASA, aquest li va respondre que ajudar a portar a l’home a la Lluna. Teia clar el seu propòsit.

La comunicació interna ajuda a la difusió del propòsit, però el que més ajuda al propòsit és el seu sentit. Empleats com el conserge d’abans son empleats que cal retenir. Per retenir el talent es necessari que sigui reconegut i que els empleats puguin visualitzar el seu desenvolupament, pla de formació i promoció professional.

L’orgull de pertinença a una organització i la felicitat dels empleats, és quelcom que els clients capten i del que també volen sentir-se part. Empleats feliços fan clients feliços.

Transformació digital

Podem pensar la transformació digital en clau de canvi cultural, d’operacions, de processos. Com un conjunt de blocs que recolzen una estratègia global al servei dels objectius de màrqueting i de negoci.

Els nous blocs que apareixen en la transformació digital passen per:

Experiència de client: Garantir l’experiència de client desitjada independentment del dispositiu que el client utilitzi o el departament amb el que es relacioni en aquell moment. L’estratègia de marca depèn en gran part d’aquesta capacitat.
Visibilitat. Es tracta d’estar present en tots el entorns que habiten els clients: on line, off line, smartphone, IA, …
Anticipació. El màrqueting passa a ser un servei. Ofereixen els productes i serveis als clients abans que s’adonin que els necessiten. Per a fer possible això, cal molta tecnologia capaç de creuar i analitzar dades de comportament del clients per produir ofertes anticipades. El màrqueting anticipatori és a les basseroles, cal una combinació de dades sociodemogràfiques, de comportament de client i d’aprenentatge automàtic que encara no està a l’abast de la majoria d’empreses, però a mig termini ho estarà.
Personalització. Cada client és un mercat, es imprescindible obtenir dades detallades d’aquest mercat i fer-les accessibles al conjunt dels departaments que interaccionen amb ell.

El equips de màrqueting necessitaran pensar a llarg termini en cadascun d’aquest blocs, amb una estratègia global que faci de paraigües a l’evolució tàctica dels blocs mencionats. Necessiten d’una visió de gran abast, d’un model compartit de com arribar-hi i d’un fort compromís d’equip. És a dir, tota transformació digital necessita d’un pla com els de tota la vida.

Gestió de les emocions dels equips

El lideratge i direcció ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que facin la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions.

Els canvis generen sentiments – l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi-, les empreses i organitzacions viuen en el canvi. El canvi és la constant.

Obtenir el compromís dels equips és un repte continu, conèixer les emocions que afecten als equips és clau per assolir una cultura organitzacional d’excel·lència i alt rendiment. Només quan s’aconsegueix establir una connexió emocional amb els equips aflora el compromís i creix la productivitat, vendes i beneficis.

Algunes de les principals emocions que mouen a l’acció als equips son:

Desenvolupament professional. Un pla de carrera ajuda a visibilitzar un itinerari professional de continu creixement i aprenentatge. Obre un espai d’oportunitats a activar, genera responsabilitat i autonomia.
La relació amb la direcció. Els directius també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canvi, liderar i vetllar per la cultura de la seva organització escoltant la veu dels individus i equips.
Transparència. El compromís i vinculació van de la ma amb la transparència, cal entendre el propi lloc dins l’empresa i la missió i visió de la mateixa. El necessari connectar el propi rol amb la missió de l’organització.
Orgull. El compromís i vinculació augmenten si estem orgullosos del que fem, si pensem que allò que fem juga un paper important dins l’empresa. Si sentim que la feina ofereix valor real als clients es genera un sentiment d’orgull i de voluntat de contribuir.
A tots ens agrada una paraula amable i el reconeixement per una feina ben feta. Demostrar agraïment és un senyal de preocupació pel benestar de l’altre. La satisfacció d’un client ha d’arribar a tots els que han participat per a fer-la possible.
Clima positiu. Estar envoltat d’un clima positiu contribueix de forma directa a incrementar la vinculació amb l’empresa. Crear relacions personals genera vincles emocionals i un sentit d’equip més fort.
Treball interessant i estimulador. Oferir reptes als equips els estimula i ajuda a créixer i desenvolupar competències i habilitats. No hi ha res pitjor que l’avorriment.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

Els silos organitzatius

Els silos organitzatius redueixen l’eficiència , la moral – al dividir els equips – i la capacitat de crear una cultura centrada en el client.

Els silos organitzatius maten la innovació i l’experiència de client. Quan les diferents àrees i departaments no comparteixen dades, l’experiència de client resulta fragmentada i sovint frustrant. Se’ls obliga, per exemple, a tornar a omplir formularis per a cada consulta una i una altra vegada,… frustrant.

Els silos organitzatius són la causa d’un bon grapat de problemes per al desenvolupament organitzacional, són els enemics de la coherència, cada àrea o departament utilitza les seves pròpies eines i processos de gestió sense compartir una visió i cultura comuns.:

Comunicacions inconsistents i contradictòries.
Accés i ús restringit de les dades.
Accions sense direccionalment estratègic ni sentit .
Desenvolupament irregular de l’equip pel que fa la formació recompenses, reconeixement, contractació,…
Solucions tecnològiques no integrades i poc sinèrgiques amb mètriques inconsistents i sense consolidar.
Informació i coneixement sense compartir i altament implícit.

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

On som(anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
On volem anar i a fer què(possibilitats que se’ns obren i podem activar)
Per quèvolem anar-hi (propòsit)
Com arribarem (estratègia);
Qui farà què i quan(execució)
Comens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
Com prendrem les decisionsi quines conductes volem (valors).

El canvi de mentalitat passa per començar a treballar en nous eixos que permetin una nova sincronia i objectius comuns i compartits. Els líders poden provocar aquest canvi cultural posant en marxa noves maneres de treballar:

Elaborant el mapa del viatge dels clients. Involucrant en la seva creació al conjunt d’interessos funcionals creuats per generar empatia i consens respecte de la millora que representa el poder treballar junts per millorar l’experiència de client.
Governança. Assegurant l’alineament estratègic i la rendició de comptes i vetllant pel treball col·laboratiu.
Comunicació. Posada en marxa de sistemes i tecnologies que permetin al empleats compartir informació, formació, aprenentatges, dades,… es tracta de fomenmar la col·laboració creuada.
Lideratge. Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos. El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones: es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. Només així es vencen els silos organitzatius.

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘cultura’