Search Results for ‘xarxes de valor’

El lideratge de proximitat

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones que es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. La idea principal és la de combatre la desafecció que genera la distància i l’aïllament.

Sovint els líders solitaris i independents tendeixen a pensar que la seva feina és la més difícil i acaben presoners d’una bombolla on les persones de l’organització no tenen accés i cada cop se senten més incompreses i subestimades.

El lideratge de proximitat connecta amb la gent real que fa les feines reals de les nostres organitzacions. Per aquells líders que vulguin posar en pràctica el MBWA aquesta llista de suggeriments els pot ser d’utilitat:

Reservar temps d’agenda per voltar pels diferents espais i departaments i estar disponible per a discussions improvisades; una espècie de política de portes obertes.
Aprofitar les oportunitats per xerrar al voltant del cafè, l’esmorzar, els passadissos,…
Mostrar-se sense previ avís evitant interrupcions
Sortir de darrera la taula del despatx i començar a parlar amb els empleats aprenent de les seves idees i preocupacions al mateix temps que se’ls mostren mètodes per a solucionar problemes concrets. Es tracta d’afavorir la comunicació bidireccional.
Per als equips distants cal aprofitar la tecnologia per guanyar proximitat: videoconferències setmanals, gestions de mail i xarxes socials i visites presencials.
Si s’incorpora com a rutina, encara que sigui de trenta minuts, incrementarà ràpidament el seu benefici amb la repetició. És millor anar tot sol que acompanyat d’un seguici d’assistents, desinhibirà més les converses.
Cal no deixar-se a ningú i destinar més o menys la mateixa quantitat de temps a tothom. Cal preguntar i reconèixer les bones idees i el posterior èxit de les seves possibles aplicacions
Fer seguiment dels temes compromesos i donar resposta més tard. Això és un gran generador de confiança
No cal ser crítics en el moment, es tracta de construir i enfortir relacions. Si es detecten feines mal fetes o errors, cal prendre nota i estudiar com resoldre-ho més endavant, en un altre moment i lloc.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

pensament creatiu

Sovint creiem que el pensament creatiu té a veure a tenir moltes idees, noves i flexibles. Però això és un reduccionisme, el pensament creatiu va més enllà del pensament divergent, el pensament creatiu és capaç de pensar des de dins i des de fora de la nostra àrea de confort per després dur a terme una síntesi realitzable i innovadora.

En un primer moviment el pensament creatiu utilitza les habilitats i coneixements del pensament crític, és un enfocament vertical que s’alimenta de la pròpia experiència per adquirir, comprendre i aplicar coneixements. En aquest moment es poden generar moltes idees que després serem capaços de connectar.

El segon moviment del pensament creatiu és el més pròpiament divergent que senyalàvem a l’inici, el focus és més angular i extern, es tracta de generar el màxim de categories d’idees possibles, d’imaginar un nou univers ple de possibilitats activables. Estem dins el terreny de la fantasia i la imaginació, després ens caldrà avaluar i sintetitzar aquestes idees.

El tercer moviment del pensament creatiu és la síntesi. Cal sintetitzar, ordenar, connectar i refinar les idees. El procés d’innovació necessita dels tres moviments del pensament creatiu; estar alerta envers els prejudicis de la innovació; i enfortir les habilitats pròpies del pensament creatiu:

Escolta activa i capacitat d’impulsar el concepte proposat per l’altre.
Ser tant crític amb les pròpies idees com amb les dels altres i aplicar els mateixos filtres
Combinar idees diferents per crear una de nova i millor
Compartir idees i treballar en equip
Cerca i aprenentatge constant de nous coneixements i habilitats
Sentit de l’humor
Domini dels socialmedia per connectar amb l’equip
Dialèctica i dialògica
Compartir i ensenyar el que s’aprèn
…/…

Les empreses i organitzacions estan dissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, i tot moviment implica canvi. Liderar vol dir tenir pensament creatiu i moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris, el pensament creatiu es fa imperatiu.

El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… L’ús del pensament creatiu és clau per aconseguir-ho.

La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.

El prototip

El prototip és un experiment per determinar allò que funciona i el que no funciona. Amb el prototip traduïm les idees de productes i serveis en elements tangibles que ens permetin avaluar la capacitat de resoldre: les necessitats i desitjos dels nostres clients i usuaris; la manera en com prestem el servei; els principals atributs del producte o servei; la seva producció; els costos,…

En el procés d’innovació, el prototip és el pas posterior a la definició del model de negoci. Un cop estem convençuts d’una bona idea – ho és quan resol necessitats i desitjos insatisfets – hem de construir un prototip i realitzar una prova pilot per determinar els nivells de fracàs i d’èxit; els resultats envers les expectatives inicials; els efectes determinats i les seves causes.

El procés d’innovació requereix treball en equip. Quan un conjunt de persones amb diferents punts de vista, experiència i coneixements aconsegueixen treballar en equip, sovint poden trobar nous dissenys i solucions viables a la resolució de problemes complexos. Les cultures d’innovació son cultures en xarxa composades per membres de dins i de fora de la organització. El lideratge a les empreses i organitzacions passa per ser capaços de crear noves xarxes d’innovació i enfortir les existents. El que relliga les xarxes es la confiança, el nou valor i els resultats afloren en els moments d’intercanvi a les xarxes i entre les xarxes i subxarxes de projectes.

Podem fer diferents aproximacions a la construcció del prototip. Un primer mètode passaria per la construcció d’un producte/servei mínim viable; la intenció és llançar ràpidament -reduint el temps de disseny intern – el producte al mercat i veure com responen i interactuen els clients per anar introduint millores no essencials en funció de la resposta. Un altre mètode consisteix en la creació d’un prototip A i un prototip B, és a dir, dues versions d’un producte o servei per testar en el mercat i veure quin resulta més atractiu. En qualsevol cas, és important tenir en compte la impossibilitat de conèixer a priori tots el requeriments i especificacions en el moment de crear el prototip, van canviant a mesura que el projecte avança. Només el contrast amb el client final validarà les característiques, disseny i funcionalitats del nostre producte o servei.

El procés d’innovació pretén transformar idees en un prototip acompanyat del seu model de negoci amb la màxima velocitat possible.

Tres eixos pel màrqueting digital al sector educatiu

Les institucions educatives, universitàries i no universitàries necessiten disposar dins la seva organització d’un equip de màrqueting que pugui crear i dirigir les qüestions relacionades amb la marca i el relat corporatiu, els processos de generació de demanda, de captació, matriculació, fidelització,… integrant en la seva estratègia tant el món dels àtoms com el món dels bits. Aquests equips han de tenir en compte tres eixos pel màrqueting digital al sector educatiu.

En primer lloc és imprescindible disposar d’un pla estratègic de màrqueting que contempli i integri totes les accions de la cadena de valor on els estudiants contacten amb la organització.

Ens cal determinar clarament els objectius per a cada procés: quants interessats volem captar, quin percentatge de conversió esperem, quin és el nombre final de nous estudiants que volem assolir, quants necessitem que continuïn estudiant a la nostra institució, quin és el volum de vendes consolidat final, quin és l’ingrés per estudiant desitjat,…

Cal fixar la nostra estratègia de diferenciació, què és allò que ens farà i presentarà com a diferents. No es tracta del portafoli de productes i serveis – el compartim amb la resta de competidors – sinó del nostre relat. El vector força del sector educatiu es aspiracional, el marc de valors on s’emmarca la nostra oferta, la metodologia educativa innovadora, les tecnologies i instal·lacions, el professorat, les relacions,… la conveniència i utilitat de la nostra opció com a la millor de les possibles.

Hem de definir i segmentar les audiències a les que ens adrecem. Ens cal una descripció que defineixi als nostres clients i als nostres usuaris (en el sector educatiu sempre són perfils diferents) i ens permeti esbrinar les seves característiques i objectius més importants, quin es el problema o necessitat que necessiten resoldre i on són i a quins llocs online podem contactar.

Mesurar les audiències: Com és el nostre tràfic a la web pel que fa a pàgines visitades, vídeos i altres recursos visualitzats, documents descarregats, quants han compartit la nostra informació, quants han omplert correctament els formularis de dades, noves subscripcions a blogs corporatius i/o newsletters, nivell de comentaris als blogs, nivells de conversió de visites a formularis amb dades de contacte, nivell de vendes online y offline, costos per cada lead (persona amb dades correctes al formulari d’informació), costos per matrícula, retorn esperat per matrícula en condicions de fidelització determinades, sistema de reporting de campanyes,…

Investigar les necessitats del nostre mercat i clients per oferir-los digitalment els continguts que necessiten. Hem de poder oferir diferents continguts i solucions en les diferents moments de la nostra relació amb els clients en cadascun del processos identificats en la cadena de valor abans descrita. Si el procés de generació i captació de la demanda descriu, per exemple, sis moments diferents de contacte, hem de poder donar respostes personalitzades als diferents clients potencials en cadascuna de les diferents interaccions amb nosaltres pels diferents canals. Cal preveure molts tipus i formats de resposta diferents.

Dotar-nos d’un pla editorial de continguts per donar resposta a les diferents interaccions definint la tipologia i llibre d’estil del contingut (àudio, vídeo, text, post al blog, infogràfics, fotografia, llibre digital,…); identificar als autors del continguts dins i/o fora de la nostra organització; l’audiència a la que va dirigit, els llocs i xarxes on pot aparèixer, la vinculació a la acció que incorporarà el contingut d’acord amb la estratègia de màrqueting, la sincronia temporal del contingut en relació a les campanyes i el cicle de vida útil del mateix, l’indicador de mètriques pel que podrem avaluar la conveniència i utilitat de cada contingut.

Decidir com i on publicarem aquests continguts. Quines seran les accions d’informació dels diferents suports tant online com offline. On i com els donarem a conèixer: anuncis, publicitat, correus electrònics, cerques orgàniques, banners, adwords, xarxes socials, agències de relacions públiques, difusió per part dels propis empleats, viralitat social per part dels propis clients potencials i actuals,….

El segon eix té a veure amb la marca. El control de la marca i del relat és crucial per garantir la connexió emocional amb el conjunt de stakeholders de la organització. El millor màrqueting és aquell que fa les vendes innecessàries.

El tercer està relacionat amb la tecnologia de relació amb els nostres clients, el CRM (Customer Relationship Management). El nombre i complexitat de les interaccions amb els clients potencials i actuals fa del tot imprescindible poder disposar d’eines CRM per poder gestionar, automatitzar, mesurar, conèixer als clients i millorar els nostres productes i serveis de forma eficaç i eficient. El CRM pot contenir tot el cicle de vida de l’estudiant des del moment en que es un lead interessat fins a que forma part activa de l’associació d’alumni de la nostra institució.

El sector educatiu té un munt d’obstacles que dificulten la innovació, però és un sector on també imperen fortes regles de competència i de diferenciació entre els diferents operadors. Des d’un punt de vista estratègic és crític que les institucions educatives desenvolupin capacitats de màrqueting on i offline i amb equips adhoc. Cap organització no perdura només amb polítiques de reducció de costos, cal garantir i incrementar els ingressos i marges per fer-les sostenibles, les institucions educatives no son diferents.

Capacitat i cultura digital

Digitalització, big data, serveis al núvol , portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital.

Les empreses hauran de millorar les seves interaccions amb els diferents stakeholders fent ús dels diferents canals i formats multimèdia, personalitzant els missatges a cada diferent context social i geogràfic, facilitant la connectivitat de les seves comunitats. Això els permetrà baixar els seus costos d’interacció alhora que incrementarà el seu grau de coneixement dels clients i el nivell de satisfacció dels mateixos. La digitalització està provocant l’aparició de nous models de negoci al permetre noves intermediacions i un nou rol per als clients i els seus iguals.

La consultora McKinsey ha detectat set noves forces que canviaran la manera de competir en un món digitalitzat:

Pressió sobre els preus i els marges. Cap cop el mercat és més perfecte, és més fàcil comparar preus, nivells de servei, opinions dels productes,… tota la informació està a un clic de distància. Els clients volen – i exigeixen – poder comparar els diferents productes i serveis al seu abast, això farà que tots es semblin més entre ells i provoca pressions per baixar el preu i fer-se més atractius mitjançant ofertes i promocions.
Competidors emergents. Operadors d’altres indústries poden aparèixer i competir al nostre sector. Google Wallet, Apple Pay, Rakuten,… no son empreses del sector financer, però ofereixen serveis i productes financers.
Un pot arrossegar a tots. Els negocis digitals redueixen els costos de transacció i laborals. Els minoristes online poden arribar a generar el triple d’ingressos per empleat que els de les grans botigues. Les economies d’escala al gestionar gran quantitat de dades digitalitzades poden provocar disrupcions en sectors intensius en informació com la banca, les assegurances, telecomunicacions,… el primer que faci el moviment s’ho pot endur tot.
Models de negoci clau en mà. Les barreres financeres d’entrada per competir en un determinat sector s’han fet més baixes, un exemple clar és el Saas (software com a servei). Els models de negoci poden integrar parts o peces de tercers. Amazon ofereix serveis logístics, serveis tecnològics,… Al sector del turisme apareixen portals per dissenyar i empaquetar viatges, personalitzar experiències,.. que també integren productes i serveis de tercers. Nous intermediaris digitals que afegeixen un nou valor.
Trobar i retenir talent. La digitalització i el creixement exponencial de la computació envairà cada cop més funcions de coneixement dins les empreses i les organitzacions. Però no tot es automatitzable, calen programadors, analistes, creatius, pensadors de nous models de negoci,… Sembla clar que la part digital dels negocis tendirà a créixer.
Globalització. El món digital no te fronteres, les experiències d’usuari i sistemes de pagament funcionen per tot el món tant pel que fa al B2C com al B2B.
Velocitat i canvi dels models de negoci. La digitalització fa que els models de negoci estiguin en constant evolució. El sector de la música ha passat del CD al MP3 i a Spotify; al transport, iniciatives com Uber o Zipcar estant provocant forts canvis, a l’automoció Google provocarà canvis a curt i els fabricants d’automòbils s’hauran d’adaptar a les noves demandes.

Davant d’aquests forces les empreses i organitzacions hauran de repensar la seva estratègia i prendre decisions en relació a:

a. Vendre i/o comprar. La rendibilitat d’alguns negocis pot ser menys atractiva en un món digitalitzat on calen noves capacitats. La cartera de negocis es pot alterar per tal de trobar el perfil i talent adient.

b. Dirigir o seguir als clients. Fer el canvi de producte a servei i passar a dissenyar i gestionar un ecosistema de clients o protegir-se en sectors que encara tinguin fortes barreres d’entrada, reglamentació complexa i patents que protegeixen els beneficis. L’alternativa de mantenir-se als dos mons – àtoms i bits – obre la porta a la por a la canibalització dels propis productes i serveis, però no prendre cap decisió no és una opció.

c. Cooperar o competir. Segurament les dues coses alhora, cooperar amb uns i competir amb d’altres. Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

d. Diversificar o centralitzar en iniciatives digitals. La diversificació redueix riscos però tendeix a limitar la capacitat d’inversió per aconseguir suficient diferenciació dels competidors. Aquest camí demana un tipus de gestió de l’estil de fons privats per monitoritzar les inversions i tancar aquelles que no generin un impuls prou ràpidament. En empreses grans i madures la estratègia pot passar per concentrar els esforços i aprofitar el vector digital per desenvolupar noves experiències multicanal i multiformat per als seus clients

e. Integrar o separar les iniciatives digitals. Integrar, encara que ens suposi un gran esforç cultural i més dificultats per atreure talent nou. D’altre manera els negocis físics no evolucionaran i afegiran nou valor als clients ni generaríen sinergies de costos i economies d’escala.

f. Delegar o integrar verticalment. Integrar amb el suport necessari, però integrar. No és quelcom que puguem deixar en mans de tercers. És clau i estratègic. Qui té el client té el negoci, necessitem estar connectats amb els nostres clients. El propòsit de les empreses i organitzacions no es delegable.

Les empreses i organitzacions, per poder mantenir la seva competitivitat, necessiten vitaminar les seves capacitats i cultura digital modificant les seves estructures, processos, sistemes i model d’incentius. És necessari plantejar-se objectius de creixement de vendes o de quota de mercat en els diferents canals digitals així com de reducció de costos tenint en compte els dels nous competidors digitals.

L’adquisició de les diferents capacitats digitals passarà per una triple acció: adquirir-ne de fora incorporant nous perfils; encarregar tasques a tercers que ens ajudin; establir plans de formació intensius. Però les empreses i organitzacions necessiten tenir dins aquestes capacitats i cultura, no es quelcom delegable, és central i estratègic, ha d’impregnar el nostre propòsit. La integració del món analògic i del mon digital és quelcom que esperen i desitgen els clients i usuaris i això només es pot garantir des de dins i amb aliances que ens permetin créixer i oferir nous serveis i experiències amb costos més baixos. I tot això en un cicle molt dinàmic de generació constant de nous avantatges competitius.

Potser la millor manera per començar a millorar la nostra capacitat i cultura digital passa per dibuixar i afinar tots aquells processos que ens permeten captar, retenir i aprendre de totes les interaccions amb els nostres clients i usuaris per tal de garantir la millor experiència possible.

La vida dels treballadors i dels gerents

Jacob Morgan al seu llibre “el futur del treball” descriu com serà la vida dels treballadors i dels gerents a les organitzacions en un futur molt proper i com s’han de repensar les organitzacions passant d’un model on els treballadors s’adaptaven als gerents i aquests s’adaptaven a les organitzacions a un model on, per tal de prosperar i ser sostenibles, caldrà reemplaçar aquests paradigmes de gestió convencionals amb enfocaments de lideratge adaptats als futur de l’empleat.

La demografia, valors i estils de treball han canviat; caldrà trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives. El “millenials” representaran el gruix de la força de treball cap el 2020 i esperen poder treballar de forma diferents a com s’ha fet fins ara.

Els nous treballadors es caracteritzaran per:

a. Flexibilitat en el lloc de treball. Els treballadors tindran horaris i espais flexibles, podran treballar quan i des d’on vulguin i estaran sempre connectats. La rutina no passarà per una caravana matutina i una taula fixe de 9.00 a 17.00h

b. Personalització del treball. Els empleats seran capaços de donar forma al seu pla de carrera i anar triant els projectes en els que treballen. El esquema de jugar un únic rol determinat per a tota la vida laboral s’ha acabat.

c. Capacitat de compartir informació. D’una mentalitat d’atresorar coneixement per fer-se imprescindible i tenir més poder i mèrit de les idees pròpies a un model on els empleats comparteixen les seves idees i informació utilitzant tecnologies de col·laboració i xarxes socials.

d. Capacitat de liderar. Els futurs líders neixen d’aquest nous grups on la comunitat reconeix l’autoritat i coneixement dels que aporten bones i noves idees. La tecnologia permet l’empoderament dels empleats i l’establiment de vincles i relacions a les organitzacions com mai fins ara.

e. Aprenentatge permanent. El treballador del futur aprèn a aprendre. Passem d’un treballador de la societat del coneixement a un treballador de la societat de l’aprenentatge. La capacitat d’aprendre coses noves i aplicar-les a nous escenaris i entorns és molt més valuosa que el coneixement estàtic. L’ensenyament i l’aprenentatge no passaran necessàriament per manuals corporatius i cursos pre-establerts, la intel·ligència col·lectiva de la mateixa organització o d’altres xarxes de col·laboració permetran la capacitació a un clic de distància.

Els gerents també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canvi, liderar i vetllar per la cultura de la seva organització:

a. És un líder. Té la capacitat de generar una visió compartida i és accessible i proper, aplana els obstacles i treballa al servei i per l’èxit de l’equip. El nou gerent es guanya l’autoritat dels seu equip, dóna exemple amb el seu comportament. L’autoritat no la té pel fet que ocupi una posició de poder o un sou més alt. Sempre ha estat així, però ara les organitzacions no podran suportar gerents sense aquesta capacitat.

b. Entén les TIC i té cultura digital. No necessita ser un expert en cada nova tecnologia que apareix, però ha d’entendre el benefici potencial de les tecnologies aplicades a la organització.

c. No té por de ser vulnerable. Sap admetre quan s’equivoca i sap quan i com demanar ajuda. Aquesta actitud dóna pas i obre la porta a la possibilitat d’innovació, de l’acceptació d’errors raonables i de la necessitat de provar i testar nous camins i solucions llençant reptes nous a l’equip.

d. Creu en la cultura de la col·laboració. L’intercanvi i la gestió de la intel·ligència col·lectiva són claus, sap que no té totes les respostes ni pot prendre tot sol les millors decisions. Sap que és més eficaç confiar en la intel·ligència col·lectiva de la seva organització.

e. Valora i reconeix. S’han acabat les reunions anuals de revisions d’objectius. Els nous gerents lideren el equips donant informació i feedback en directe i constantment aprofitant les noves tecnologies i plataformes de col·laboració. Els controls han de ser curts i periòdics; a vegades digitals i a vegades presencials en funció de les disponibilitats.

L’economia col·laborativa

L’economia col·laborativa és un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis. Aquest fet tindrà un fort impacte en la vida de les empreses i organitzacions.

A l’economia col·laborativa les persones obtenen el que necessiten/volen l’un de l’altre, desintermediant a les empreses. Poden idear, finançar, dissenyar, desenvolupar, produir, distribuir i vendre productes pel seu compte. Això és molt disruptiu.

Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

Teoritza que la fase següent a la dels negocis socials es l’economia col·laborativa, les tecnologies que han canviat les comunicacions i el màrqueting són les que ara utilitzaran directament els clients per comprar i compartir productes i serveis entre ells modificant així les relacions actuals entre compradors i venedors. Cada vegada que es comparteix, per exemple, un vehicle, baixa el nombre de vendes dels mateixos, i de les assegurances, benzina, recanvis,… hi ha un impacte directe de pèrdua d’ingressos per a les empreses.

Com explica Javier Creus, les empreses innovadores ja han detectat aquesta disrupció i s’estan movent cap a l’economia col·laborativa: En aquesta iniciativa de Peugeot es pot llogar un cotxe, però també una bicicleta, una moto,.. En aquest altra, Toyota ofereix un servei de lloguer (no de venda) dels seus cotxes. Jeremiah Owyang en el següent vídeo defensa que les empreses han d’integrar l’economia col·laborativa en la seva cadena de valor si no volen quedar desintermediades, necessiten repensar el seu model de negoci i esdevenir una empresa com a servei que doni solucions i proporcioni una plataforma per a un mercat determinat.

El camí cap a la empresa com a un model servei passa per 4 nivells de maduració:

Sponsor del moviment. Les empreses poden donar suport a noves startups del món de l’economia col·laborativa en forma de finançament, marca, distribució.. Perfecte per a empreses que no ofereixen productes físics com aquest exemple de Barclays.
Fer disponibles els productes sota demanda. Enlloc de vendre un producte, passar a llogar l’ús del mateix. Per a empreses que tinguin alts costos de producció, o bons nivells de marca, es pot oferir un servei d’accés compartit. Abans veiem l’exemple amb Toyota i el lloguer dels seus cotxes
Subscripció a llarg termini. Les empreses poden posar en marxa sistemes de subscripció als seus productes, amb aquest moviment passen a convertir-se en un servei. Si es tenen productes que es consumeixen ràpidament o que són molt estacionals els pot convenir. L’exemple paradigmàtic el representa el sector del llibre, però també al sector de la cosmètica es poden trobar iniciatives de models de negoci per subscripció.
Generar un club de membres amb accés a serveis. Es tracta de donar accés a diferents productes, serveis i experiències més enllà del propi portafoli de la empresa, totalment orientat a solucionar les necessitats dels clients en cada circumstància. Per estendre’s més enllà de la oferta i mercats actuals d’una empresa. L’exemple citat anteriorment de Peugeot oferint no només lloguers de cotxes, sinó també de furgonetes, bicicletes, motos,…

Els beneficis de migrar cap una empresa com a servei poden ser múltiples:

Satisfer les noves necessitats dels clients en un món de béns i serveis compartits.
Fidelitzar els clients. No limitar-se a una única venda, sinó a revendre constantment.
Activar els estocs i reduir l’inventari i els costos de depreciació.
Connectar amb un mercat emergent i nou, adreçar-se a nous segments de client.
Afegir nous serveis. No només un producte com a servei, sinó un paquet de nous serveis que facin incrementar les vendes.
Incrementar els guanys i els marges. Un producte convertit en servei digital es pot vendre milers de cops. Un bé físic també es pot vendre moltes vegades en termes de servei.
Reduir l’impacte ambiental: Consumidors i empreses socialment responsables.

La economia col·laborativa té colors grisos,… Farà baixar els preus, s’emportarà per endavant algunes demandes i crearà de noves, al final l’eficiència i la capacitat de generar millors solucions s’imposarà, tot va molt ràpid. Les empreses necessiten fer un pensament.

Com seran les aules del futur

Si tanquem els ulls i intentem imaginar-nos com seran les aules del futur, de ben segur que el primer que ens pot passar pel cap és un espai que no es construeix a partir de taules alineades front d’una pissarra.

A partir d’aquí la cosa es complica, és difícil saber com serà el futur, qui podia preveure fa cinc anys l’impacte de les tauletes digitals i les xarxes wifi a les escoles? I la irrupció de les pissarres digitals interactives? (encara que s’acabin utilitzant com a pissarres analògiques clàssiques). Sigui com sigui, planificar i preveure el disseny de les aules més enllà d’un termini de cinc anys és molt arriscat, impossible de predir a la velocitat dels canvis tecnològics actuals.

Podem però tenir en compte un conjunt de criteris que ens poden ajudar a pensar com seran es aules del futur:

a) Crear espais que fomentin el treball col·laboratiu. La distribució de seients amb certa flexibilitat que facilitin transicions ajudarà als estudiants. No té massa sentit que els alumnes es passin el dia mirant clatells, sinó pensar en clau de les necessitats que tindran: accés a internet, solucions per a la càrrega de les bateries, ports USB,… En una escola on s’imposarà el BYOD caldrà una interfície que permeti compartir i interactuar amb la informació, potser tota una paret de l’aula fa de pantalla interactiva, o potser les taules mateixes. Al Col·legi Claver-Raimat dels Jesuïtes de Lleida ja han començat a fer-ho.

L’ús del núvol per generar dinàmiques de treball col·laboratiu i d’equip, de compartir notes, de realitzar treballs,… Totes aquelles aproximacions tecnològiques que resolguin la fusió del núvol i la classe formaran part de les aules del futur. La domòtica aplicada a l’aula també pot generar millors ambients per a la col·laboració, per exemple controlant la il·luminació per crear sub-espais diferents o adequar-la al tipus de contingut que s’estigui desenvolupant en aquell moment (no m’imagino una aula amb fluorescents de llum freda, no.)

b) Connectivitat i connectivisme. Garantir que arribi senyal a les aules és clau, i no sempre serà fàcil en escoles d’edificis singulars i antics amb grans murs. Caldrà foradar i enderrocar parets. El connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes.

c) Suport i mentorització del professorat. Si tothom veu clar que un equip de jugadors de futbol necessita l’entrenador, l’entrenador de porters, el preparador físic, els entrenadors especialitzats en jugades d’estratègia, els que observen els competidors, els que analitzen les dades dels partits, els psicòlegs, els coachers,… Per jugar a pilota! (1,7% PIB). I per educar i transmetre valors?, per garantir l’aprenentatge? (5% PIB). Hem de deixar tot sol al professorat? No, rotundament no. Necessiten mentors amb els que compartir dubtes i errors sense tenir por ni passar vergonya, un confident-assessor que els ajudi a tenir èxit a l’aula.

d) Contingut curricular com a eix vertebrador principal. Aquestes aules del futur han de servir i estar orientades a la missió fonamental d’aprenentatge per part dels estudiants, de tots, també d’aquells amb necessitats especials. El disseny, la forma i les tecnologies de l’espai han de recolzar el pla d’estudis.

Sigui com sigui per dissenyar les aules del futur ens faran falta grans dosis d’empatia per tal de satisfer les necessitats reals dels alumnes i dels pares i del professorat, escoltar als usuaris és la única manera d’alliberar les restriccions actuals sobre la forma en com pensem les aules i les escoles. En aquest vídeo podeu veure una experiència a Finlàndia on el disseny s’ha inspirat de les converses amb els diferents agents educatius i del joc amb els espais oberts i la lluminositat per fer de les aules i de l’escola en si mateixa una eina educativa de primer ordre.

Les organitzacions innovadores necessiten espais innovadors

Com vèiem en un anterior post, la innovació és una de les dues ocupacions principals d’una organització. D’una banda sabem que la innovació és el motor de creixement i supervivència d’una empresa, de l’altra sabem que les organitzacions innovadores necessiten espais innovadors.

Per construir una organització innovadora hem de tenir en compte un conjunt d’estratègies de gestió per dirigir aquest procés:

Contractar i gestionar persones creatives. Són mes difícils de gestionar doncs poden tenir problemes amb l’autoritat, però el talent inquisitiu i crític i la generació d’idees que obtenim a canvi paguen la pena. Aprendre a gestionar equips creatius no és tasca fàcil, estem parlant de perfils híper-predisposats a nivells de compromisos amb la feina, necessiten aliment constant de reptes i projectes, la seva motivació funciona quan és intrínseca. Les rutines i prohibicions són els esculls a evitar, i el seu caràcter exigent i erràtic són els que cal governar.

Treball d’equip. Ens cal construir amb habilitats i estils complementaris, si només l’omplin de creatius molt probablement no farem res.

L’equip ha de compartir creences i valors, opinions i afectes. Aquestes son les condicions de possibilitat per a liderar-los amb èxit, actuar amb confiança i assolir els objectius plantejats.

Crear un clima i cultura innovador. Generar un ambient on tothom pugui sentir i actuar de manera innovadora, un ecosistema de treball que incentivi prendre les pròpies decisions, arriscar-se, experimentar. Una estructura que permeti la espontaneïtat i la pressa de decisions de manera informal, que promogui la exploració i l’aprenentatge. Tot això no és possible sense confiança en el equips, el líder ha de liderar, donar autonomia i tenir visió.

Amb aquest substrat estratègic podem fer el següent pas, doncs les organitzacions innovadores necessiten d’espais innovadors. Actualment es tendeix a pensar que els espais lluminosos, amb zones d’esbarjo i mobiliari confortable generen un ambient on es desdibuixen el treball i el joc, però, pot un entorn de disseny fer que siguem capaços de pensar diferent?.

Podem realment dissenyar arquitectònicament la interacció espontània entre els membres de l’equip? Podem dibuixar espais de silenci, espais de reflexió personal, espais oberts de col·laboració? Com podem estar segurs de que les millors idees passaran dintre dels nostre entorn immediat? No hauríem de construir espais que ens donessin un fort sentit de pertinença alhora que garantíssim la seva porositat i punts de contacte amb xarxes externes per afavorir la innovació oberta?

Són preguntes que ens hem de fer quan volem construir espais innovadors, els experts en lideratge i innovació creuen que:

L’espai importa. Afecta els resultats, l’entorn físic de les persones té influència respecte de com se senten, pensen i interactuen. El cost d’oportunitat de no tenir en compte el disseny dels espais i les seves connexions és massa alt. Mitjançant la creació d’un lloc especial (ubicació) podem donar identitat a un equip i connectar-lo amb el món exterior i generar el clima i la cultura de treball de la que parlàvem més amunt i assegurar-nos de que reben els suports adequats i necessaris per a la captura, generació i desenvolupament d’idees.

Localització i identitat. La localització és clau per a la innovació, la innovació requereix obertura. La ubicació no pot ser tancada ni amagada, necessita ser oberta i connectada, que possibiliti connexions fortuïtes i heterogènies. La localització dóna identitat. Les llums, la música, les finestres,… ajuden a generar una atmosfera determinada, configuren l’escenari per a la innovació. Per crear el Machintosh Steve Jbs va posar al seu equip en un edifici separat amb una bandera pirata per reforçar la seva identitat diferencial. Ara Apple està construint la nova seu central

El disseny. Les primeres impressions són importants, per garantir que les persones es sentin benvingudes i interactuïn entre elles podem, per exemple, col·locar els espais de cuina, bar… en un lloc central a prop de la entrada. Però el principal criteri de disseny ha de ser la flexibilitat per poder crear diferents formats de treball quan sigui necessari. Les diferents etapes d’un procés d’innovació requereixen diferents modes de funcionament, equipament i mobiliari.

Si l’espai i els formats són flexibles estem enfortint una determinada cultura innovadora de la organització on no hi han posicions fixes, cada membre de l’equip s’ubica en posicions diferents en funció del projecte, del seu rol o de l’etapa en el procés d’innovació.

Taules i pissarres amb rodes ajuden a la flexibilitat, però també cal garantir la existència de “racons” on pensar i treballar a part, una mica separats de l’espai obert, les cortines poden generar espais privats alhora que ajuden a absorbir sorolls. De la mateixa manera, els terres poden servir per quelcom més que per ser trepitjats, podríem treballar asseguts a terra i fer-lo servir de mural amb cintes..

Per ajudar a l’equip a sortir de la seva zona de confort podem pensar en un mobiliari molt funcional i àgil a nivell d’ús individual i generar espais d’alta qualitat d’equipament i mobiliari per al treball d’equip, amb parets dotades de pissarres mòbils de diferents tipologies. Necessitem parets “brutes” que permetin connexions no evidents.

El disseny ha d’incorporar les eines per a la innovació: post-its, rotuladors, pissarres, estris de dibuix, portàtils, wifi, smartphones, sales de videoconferència, pantalles, tablets, jocs, peces lego, impressores 3D,… i maneres pràctiques d’emmagatzemar i traslladar tot aquest equipament per tot l’edifici i dur a l’exterior.

I tot això com a mínim 🙂

Experiència de client i creació de nous productes

La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes.

Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.

Aquest sembla ser el camí imparable cap on anem, els clients demanaran nous serveis, el disseny de la experiència de client serà clau per a la seva satisfacció i fidelitat, i passa per:

Personalització. Des dels electrodomèstics, fins la roba, tot. I si el que els clients necessiten és realment únic, s’ho poden fer o imprimir ells mateixos

Privacitat.Els consumidors generen dades en cada moviment que fan, al fer ús de les seves targetes financeres, de fidelització de les diferents marques, al participar en les xarxes socials,… Els consumidors decidiran quina part voldran mantenir de forma pública i quina de forma privada, i pagaran per aconseguir-ho.

Omnicanal. Les empreses faran servir tots els canals per poder vendre els seus productes i serveis, un servei al client totalment fluid que farà possible satisfer les demandes instantàniament des d’un tweet.

Co-creació. Els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis.

Ruptures d’estoc. Mai no hi hauran. La convergència de dades, la digitalització, la Internet de les coses,.. permetrà predir les comandes i evitar la decepció de la no disponibilitat de producte. És més, arribaran en trenta minuts.

Automatització. Les botigues, els supermercats, els petits minoristes permetran un autoservei intel·ligent, l’automatització de la experiència sense necessitat de caixer. Les dades dels clients a l’abast dels minoristes presencials també seran aprofitades per millorar la experiència d’usuari i augmentar les vendes i ofertes creuades; les botigues capturaran dades del nostre comportament i interaccions per tal de suggerir nous productes i oportunitats de venda. El empleats de la botiga accediran a informació dels clients quan s’estan aproximant a la botiga, accediran als seus gustos i preferències publicats a les xarxes socials i seran capaços de generar converses més ajustades i personalitzades.

Hi han uns quants criteris marc que poden ajudar en la construcció de nous productes i serveis, no hi són tots ni segurament son suficients per ells mateixos, però almenys ajuden a proporcionar un context per enfocar l’equip de treball:

Posicionament. La forma en com es parla del nostre producte i com nosaltres el descrivim genera un marc per a que els potencials clients puguin entendre la utilitat que representa per a ells, això condiciona la seva adopció i el seu ús. Si ens posicionem en una categoria ja existent ens farem més fàcils d’entendre per comparació amb d’altres productes. Una nova categoria exigeix dosis elevades de disrupció.

Experiència d’usuari. Establir com volem que es sentin els clients quan l’utilitzin, ser capaços de preveure i dissenyar cada interacció entre el producte l’usuari. Apple és el paradigma d’aquesta concepció, des de l’activació dels sentits quan manipulem un producte o entrem en una botiga, l’ús senzill del mateix, la interconnexió dels diferents serveis… Tot plegat configura la nostra experiència de producte i de servei i ajuda a generar el boca-orella que converteix els clients en els nostres millors venedors.

Utilitat. El producte ha d’ésser útil, ha d’ajudar a resoldre un problema afegint valor a les vides dels clients. A vegades el valor és funcional (una furgoneta), d’altres és social (un Ferrari, participació en xarxes socials,…). Els clients han de poder entendre immediatament l’utilitzat, fer-ne un us satisfactori i plaent, només així el faran servir al llarg del temps.

Senzillesa. Millor segmentar i enfocar. Els comandaments a distància tenen molts més botons dels que entenem i utilitzem. L’esforç per enfocar, saber treure el que sobra pot significar la diferenciació. Els millors productes són els que atrauen a clients que intenten resoldre un problema específic. Cal estar atents a com l’usuari utilitza el producte, conèixer l’ús real que en fa i preveure les ajudes necessàries per a garantir l’ús correcte conforme al disseny previst.

Resoldre millor els problemes. La innovació de producte s’enfoca a resoldre millor que altres els problemes existents. Problemes que la gent ja està intentant resoldre, Zappos ven sabates, cap novetat, però ho fa oferint un servei molt millor que la resta.

Competidors i substitutius. Rellotges, càmeres de fotografia i vídeo, han trobat un gran competidor en… el telèfon. La digitalització ha canviat la manera en que hem d’estudiar les categories de producte de les diferents indústries i la estratègia de màrqueting a seguir.

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.