Search Results for ‘equips de treball’

Transformació digital

transformaciodigital

La transformació digital s’associa a la modernització de les aplicacions i serveis web d’una empresa o organització. Però això només és una part, la transformació digital i l’experiència del client van plegats. Avui no podem crear una bona experiència de client sense disposar d’avantatges digitals, però la experiència del client no es deixa reduir a la creació d’un lloc web o una aplicació pel mòbil.

La transformació digital passa per l’alineació de tots els recursos al voltant del client, de la seva experiència amb nosaltres com a client.

Moltes organitzacions disposen d’un conjunt de tecnologies de suport als clients: CRM, ERP, CMS, plataformes de comerç electrònic, call centers,….  Però gairebé sempre sense connexions entre les diferents aplicacions, amb multitud de duplicacions en els perfils de clients i les seves transaccions, errors en les diferents bases de dades,.. La transformació digital requereix l’alineació de totes aquestes tecnologies, necessita connexions i informació compartida, unificació del perfil del client i millores en la interacció amb ell.

És comú observar com els equips comercials, els de màrqueting i els d’atenció al client treballen per separat desenvolupant les seves accions sense conèixer ni tenir en compte les interaccions dels altres departaments amb el mateix client.  Però això no és el que els clients esperen i desitgen, els clients assumeixen que els coneixem cada vegada que interactuem amb ells, ja sigui en una conversa telefònica o quan interactuen a la nostre plana web. El client vol i necessita interactuar amb les organitzacions al llarg de tots els canals i punts de contacte, tant és si es màrqueting, vendes, o atenció al client.

La transformació digital té a veure amb el canvi en el model de negoci i els processos de treball, cal reajustar-ho tot per a que es centri en el client i la seva experiència amb l’organització. Cal garantir el disseny de la experiència del client en tot el seu cicle de relació i no de forma aïllada per a cada punt de contacte. Per això és imprescindible disposar d’un perfil de client i d’un sistema unificat.

El perfil unificat garanteix i consolida tota la informació que tenim sobre el client i les seves interaccions amb nosaltres en un sol lloc i accessible per a tota la organització; es requereixen tecnologies que connectin els diferents sistemes per poder obtenir una visió total del client, només així podrem garantir experiències personalitzades. El sistema unificat permet als clients l’accés als productes i serveis i obtenir informació i eines de suport.

mapa_ecosistema_clients1

La transformació digital de les organitzacions ha de començar en els clients, en el que necessiten, no en les tecnologies – que només són facilitadors o mitjans – . Només així obtindrem una millor idea del que cal canviar – model de negoci, processos, tecnologies – per millorar la experiència del client. La transformació digital és la millora de l’experiència del cient.

Internet de les coses

iiot

Hi ha una nova tendència, Internet de les coses a la indústria. Es tracta de l’ús de la – IoT – en les tecnologies i operacions de fabricació.

Un recent informe d’OReilly descriu els fonaments d’aquesta nova tendència i anticipa l’impacte d’aquesta nova revolució de la fabricació en l’economia mundial a mig termini. La Internet de les coses a la indústria promet cicles de producció més curts, predicció en els canvis en el consum, optimització de les cadenes de subministrament, re-disseny ràpid de la producció.

La Internet de les coses combina el treball de les persones, les dades al núvol i les màquines intel·ligents per millorar la productivitat, l’eficiència i les operacions.

Es pot millorar l’eficiència en el consum de combustible mitjançant el bigdata i la introducció de millors tècniques de producció; el manteniment predictiu ajudarà a identificar problemes en els equips i instal·lacions reduint els costos de reparacions; millor atenció als pacients en el sector de la salut, les tecnologies permetran recopilar dades en temps real i realitzar anàlisis predictius millorant així la gestió de l’atenció i detectant anticipadament factors de risc; agricultura intel·ligent, millora dels cultius, de l’ús i distribució de l’aigua, dels fertilitzants,… milloraran el rendiment de les collites.

Les organitzacions necessiten preparar-se per a la revolució de la Internet de les coses a la indústria, tindrà un impacte directe en els equips d’operacions. Caldrà:

  • Crear i gestionar una infraestructura de la Internet de les coses a la indústria. Cal adquirir un nous conjunt de coneixements i habilitats i estar preparats.
  • Els departaments TIC han d’estar preparats per recol·lectar, analitzar i reaccionar a les dades de forma efectiva.
  • Les empreses necessitaran perfils de persones amb la capacitat de dissenyar, re-dissenyar i re-organitzar tots els processos amb un ritme i cicles de fabricació molt àgils.

Amb la Internet de les coses els diferents dispositius ja recopilen dades i les connecten a una font central per a ser analitzades i processades. Cada cop aquest recull de dades serà més intel·ligent i combinarà les diferents dades en informació i coneixement útil… El pas de dades a informació ens farà més ràpids i capaços de prendre millors decisions.

El “com” fem les coses amb els altres, els processos, també es veuran afectats, les diferents connexions i interrelacions seran millors i més rellevants perquè podrem garantir que la informació correcta arriba a la persona que la necessita quan la necessita i com la necessita.

La sostenibilitat i competitivitat de les empreses i organitzacions passarà per la capacitat dels seus equips per viure i treballar en aquest nou món híper-connectat de la Internet de les coses a la indústria.

Cadena de valor dels serveis

cadena de valor dels serveis

Què és el que dona sentit i impulsa el creixement i sostenibilitat d’una empresa/organització de serveis? Clients satisfets. Per aconseguir-ho ens cal gestionar tots els aspectes del nostre funcionament que afecten a la satisfacció del client, ens cal establir la cadena de valor dels serveis.

Disposar d’un equip de gestió de serveis satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs). El focus gerencial dels serveis s’ha de centrar en els equips de primera línia de gestió i en la satisfacció dels clients: invertir en les persones, en les tecnologies de suport, en la selecció i formació dels equips, en els sistemes de compensació i reconeixement.

La cadena de valor dels serveis concentra els seus esforços en l’eix “rendibilitat-sostenibilitat-fidelització-satisfacció-valor afegit-productivitat”.

La rendibilitat i sostenibilitat depenen de la fidelització dels clients (interns i externs) ; la satisfacció (mesurada periòdicament de forma consistent) dels clients està influenciada pel valor percebut dels serveis prestats; el valor es creat pels equips de serveis, que son empleats satisfets, lleials, estables i productius; la satisfacció dels equips de serveis depèn de les polítiques de gestió que els permetin oferir suports d’alta qualitat als seus clients. És necessari un lideratge orientat a cada membre de l’equip de serveis i a cada client.

El repte per a les grans organitzacions  que integren verticalment un conjunt de serveis orientats als seus clients interns, no és només mesurar les relacions entre els diferents processos, sinó posar a treballar el conjunt de la cadena de valor dels serveis per a l’estratègia global per aconseguir avantatges competitius.

Com es mesura el valor del servei? El valor no és una funció que puguem reduir als costos per al client, també hem de tenir en compte els resultat obtinguts per al client. El valor sempre és relatiu, depèn de la percepció del servei que es lliura i de les expectatives inicials del client; és per això que els esforços per millorar els índexs de satisfacció requereixen nivells de gestió molt propers als clients, personalitzats. El gap entre experiència de servei i expectatives de serveis es pot mesurar amb indicadors com la fiabilitat, la puntualitat, l’empatia, l’autoritat amb la que es presta el servei i la tangibilització del servei per part del client.

La identificació dels clients interns requereix d’un mapatge de les persones, processos i relacions i comunicacions del flux de treball i l’organització de reunions periòdiques per ajustar constantment els serveis. Cal identificar les relacions més importants en la cadena de serveis així com una comprensió global de com aquesta està al servei de l’estratègia general de creixement i sostenibilitat.

Els gerents i els projectes

gerents

Els gerents i els projectes són un binomi clau en el funcionament de les organitzacions. Sovint els gerents continuen fent bona part de la feina de disseny, producció, vendes,… O qualsevol altre que faci la gent del seu equip, es a dir, continuen operant i igualment gerenciant. Un gerent pot estar segur que està fent de gerent si la major part del seu temps el dedica a assumptes com els següents:

  • Què s’ha d’aconseguir o produir
  • Quin treball cal fer per assolir els resultats
  • Com es farà aquest treball
  • Quan ha d’estar realitzat el treball
  • Qui farà la feina
  • Quins recursos caldrà per realitzar la feina
  • Com motivar a l’equip per a que facin la feina
  • Nivell de qualitat desitjat de la feina
  • Nivell de qualitat assolit de la feina
  • Quines mesures s’han de prendre si les tasques no s’ajusten a la planificació
  • Dirigir projectes. Moltes vegades els projectes fracassen precisament perquè ningú els dirigeix, ningú sembla interessant, no disposa d’estructura i recursos suficients, no es fa seguiment, no hi ha comunicació, o s’aparta dels objectius originals.

Quines característiques tenen els projectes?

  • Els projectes son complexes i estan constituïts per diferents activitats.
  • Els projectes son singulars, hi ha un conjunt d’esdeveniments que només es donen un cop.
  • Els projectes son finits, tenen una data d’inici i una de finalització.
  • Els projectes disposen d’un conjunt limitat de recursos.
  • En els projectes intervenen diferents persones, sovint de diferents àrees funcionals.
  • Els projectes estan orientats a objectius.
  • Els projectes han de donar com a resultat un producte o servei finals.

La direcció de projectes és una de les tasques principals dels gerents, però, què vol dir exactament dirigir un projecte, quines tasques incorpora?

  • Planificació, establiment d’objectius clars i precisos, així com de les activitats per assolir-los
  • Organització, de persones y recursos per a poder realitzar el treball definit al pla. També inclou la creació de la estructura necessària per a la seva execució
  • Control, de l’evolució del projecte. Definició i creació d’una estructura específica d’informes en punts clau al llarg de la vida del projecte
  • Canvi, introducció de modificacions i millores en el desenvolupament del projecte, aprofitament d’oportunitats.

El cicle de vida d’un projecte es pot organitzar en cinc fases i vint i cinc passos diferents:

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 9.38.30

1 El panorama del projecte és un document resum  que serveix com:

  • Instrument d’informació general del projecte
  • Definició de la meta i de la direcció del projecte
  • Enunciat de problemes i oportunitats als que farà front el projecte

És la base de referència per a futures preguntes/conflictes, ens servirà per a captar els recursos i equip necessaris i com a punt de control per avaluar els objectius establerts. Un exemple sintètic de panorama pot ser el següent:

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 9.46.06

2 La següent fase és la definició de la estructura que desglossa els treballs a realitzar, cinc son els passos a seguir:

  • Dividir el projecte en els seus objectius principals
  • Fragmentar cada objectiu en les activitats necessàries per assolir-lo
  • Subdividir les activitats complexes
  • Repassar el pas 3 fins definir totes les sub-activitats
  • Les sub-activitats de més baix nivell constitueixen la base dels paquets de treball a assignar per a la realització del projecte

En aquesta fase ens cal també estimar el temps (millor fer tres estimacions de temps, l’optimista, la pessimista i la més probable i fer la mitjana)  i els costos (persones, materials, costos directes – viatge, comunicacions, serveis,…- costos indirectes – despeses generals imputades-). La estructura d’activitats del projecte ens permet distingir les activitats que es poden fer simultàniament de les que cal fer seqüencialment. Per construir la xarxa d’activitats hem de determinar quines són les que es necessari completar abans de d’iniciar-se una altre: les predecessores immediates.

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 9.57.32xarxa

La xarxa del pla de projecte és l’eina principal del gerent per planificar, executar i controlar tota la vida del projecte.

  • Planejament: la xarxa ens mostra les interdependències de totes les activitats. A vista d’ocell ens permet programar terminis i assignar recursos i persones
  • Execució: la xarxa es pot anar actualitzant; ens dona flexibilitat per anar re-assignant recursos
  • Control: permet veure d’un cop d’ull les desviacions
    • Vigilància de les activitats crítiques
    • Control dels temps d’inici i de fi
    • Control de fites clau
    • Control de pròrrogues tolerables
    • Activitats que es poden permetre desviar recursos a altres si fos necessari

Arribats a aquest punt, ja podem redactar la proposta de projecte, el propòsit de la proposta és:

  • Fer una exposició de la necessitat que s’està atenent, l’enfoc general que hem adoptat i els beneficis que se’n deriven
  • Una descripció completa de les activitats del projecte, la seva trajectòria i requeriments
  • Una eina dinàmica per al gerent i l’equip del projecte per prendre decisions en el desenvolupament del mateix
  • Un document de referencia per al control gerencial
  • Una eina per a formar i entrenar als membres nous de l’equip
  • Un document informatiu per altres persones de la organització que necessiten conèixer els detalls del projecte

x1

3 A la fase d’organització el primer que hem de tenir en compte son les característiques del gerent del projecte, ens cal una gerència que disposi de:

  • Antecedents i experiència: una bona combinació d’experiència conceptual, analítica, operativa i pràctica
  • Lideratge i habilitat estratègica: el gerent és un líder que ajuda a dissenyar, coordinar, controlar i executar el pla segons els objectius establerts. Ha de visualitzar la imatge global i les fases del pla mantenint la orientació a resultats
  • Habilitats tècniques: cap gerent de projecte te totes les habilitats tècniques que un projecte requereix, però ha de conèixer:
    • La tecnologia implicada i les tendències i evolucions de la mateixa
    • Els mercats, clients, les aplicacions del producte, requeriments específics
    • Tendències i evolucions tecnològiques, persones de la comunitat tècnica
  • Competència interpersonal: motivador, escolta activa, preveure i resoldre conflictes, comunicar decisions difícils i ser sensible a les necessitats dels altres..
  • Capacitat gerencial: dirigir emprenedors, gestionar recursos eficientment, moure’s per la organització en totes direccions, concedir reconeixement als altres..

I un equip de projecte, idealment, amb les següents característiques:

  • Compromís amb la meta del projecte i amb assolir-lo
  • Capacitat per comunicar i compartir responsabilitats i poder
  • Flexibilitat: ser capaç de canviar d’una activitat a una altre
  • Competència tècnica
  • Disposició per admetre errors, prejudicis i ser corregit
  • Orientació a tasques comprenent les restriccions de recursos
  • Capacitat per confiar en els altres i treballar en equip
  • Capacitat per treballar sense sistemes d’estructura formal i autoritat
  • Tenir experiència i coneixement d’eines de direcció de projecte

No existeix una manera òptima d’organitzar un projecte, depèn de:

  • La natura del mateix
  • Els recursos necessaris
  • Qui haurà de comunicar-se amb qui i amb quina freqüència
  • Si és independent, intern o està plantejat per fora de la organització

Sovint s’organitza una “oficina de projecte” dirigida pel gerent i on l’equip de projecte és una combinació de l’equip assignat al projecte i el personal funcional de la organització. Actua com a focus de interaccions amb els clients interns i externs del projecte.

En la fase anterior vam desglossar i descomposar el projecte en tasques específiques, paquets de treball. Un paquet de treball es una activitat continua, té unes tasques inicials i finals descrites clarament, es pot mesurar i percebre la seva finalització.

x2

El gerent de projecte té diferents alternatives, i pot anar equilibrant els paquets al llarg del desenvolupament del projecte. En el següent dibuix, el gerent de projecte ha intentat equilibrar la carga de treball al llarg de 32 setmanes, no es veuen acumulacions de “3 pisos” en el període.

x3

4 La quarta fase del projecte es centra en el control del mateix, controlar amb eficàcia un projecte implica:

  • Un lideratge de projecte
    • Tenir iniciativa
    • Començar amb el final dins la ment
    • Posar primer el primer
    • Pensar en guanyar/guanyar
    • Primer comprendre, després ser comprès
    • Cercar sinèrgies ( el tot es més que la suma de les parts)
    • Cercar equilibri i autorenovació
  • Seguidors del projecte
  • Motivar i relacionar-se eficaçment amb altres i amb la organització

Els controls estan dissenyats per dirigir l’atenció cap als 3 components principals d’un projecte: nivells d’evolució de la feina, costos, programació del temps. Utilitzarem els controls per:

  • Fer un seguiment, el gerent del projecte ha de tenir establert un sistema d’informes periòdics que identifiqui l’estat de cada activitat
  • Detectar desviacions, el gerent de projecte ha de tenir establert un sistema d’informes per a les excepcions i les desviacions que de forma gràfica i concisa li permeti prendre decisions
  • Adoptar mesures correctives: Quan apareixen desviacions significatives cal determinar si es requereix dur a terme accions correctives, cal estudiar les diferents alternatives possibles.. Què passa si..?

Es tracta d’oferir una imatge senzilla i instantània de l’estat del projecte ( en el moment actual) o de qualsevol de les activitats. El millor és el més simple, un únic format per informar de les desviacions:

  • Desviacions de pressupost
  • De recursos humans
  • De temps
  • De materials o equips….

Un format senzill redueix preguntes, permet fer comparacions i acumulats al llarg del projecte i determinar les tendències probables. No cal dir que ens podem trobar amb desviacions positives i desviacions negatives.

x4

5 La cinquena i darrera fase és la conclusió del projecte, una seqüència racional per concloure un projecte es:

  1. Donar terme formal a les relacions contractuals amb proveïdors, fabricants, clients i altres parts pressupostades i que esperen la cancel·lació dels seus serveis ja anticipada i acordada
  2. Cancel·lar formalment les assignacions dels membres del projecte
  3. Obtenir del client l’acceptació del treball i de les entregues
  4. Assegurar que totes les entregues han estat realitzades d’acord al temps, pressupost i especificacions
  5. Assegurar que la documentació del projecte està disponible per facilitar interaccions o canvis que puguin ser necessaris en el futur
  6. Emetre i obtenir la darrera signatura del informe final d’estat del projecte, que indiqui que les entregues s’han realitzat satisfactòriament
  7. Donar per finalització a les relacions internes i externes

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 10.21.05Captura de pantalla 2016-06-13 a les 10.22.10Captura de pantalla 2016-06-13 a les 10.22.30

Sovint el treball dels gerents està condicionat per exigències (algú els imposa el que han de fer), restriccions (que limiten el que poden fer) i alternatives (que indiquen el grau de llibertat per actuar); millorar l’eficàcia i eficiència dels gerents passa per no permetre que les operacions obstaculitzin la seva tasca de gerència.

 

Horitzons d’innovació

horitzons_innovacio

A mesura que les empreses es fan grans i maduren,  la innovació deixa pas a la inèrcia. Per combatre aquesta tendència i trobar vies de creixement sostenible, Steve Coley va plantejar tres horitzons d’innovació.

El primer dels horitzons d’innovació (incremental) es centra en les activitats i negocis principals, els que representen majors guanys. Es tracta de veure com maximitzar el rendiment i obtenir millors marges de valor. En aquest escenari els líders treballen pas a pas, amb objectius ben definits i amb un càlcul acurat del retorn de les inversions

El segon dels horitzons d’innovació (expansió i creixement)  engloba les oportunitats emergents i nous projectes susceptibles de generar guanys substancials en el futur, però que requereixen inversions. El lideratge en aquest escenari és més empresarial, desafia el mateix model de negoci. La ideació i creació de prototips mesurables, la selecció de projectes i el time to market són essencials.

El tercer dels horitzons d’innovació (aproximació i exploració) centra la seva atenció en idees de creixement rendible com ara la participació minoritària en altres negocis, projectes de recerca,… Aquest és l’escenari de la innovació oberta i la co-creació, de l’intercanvi de coneixement.

Captura de pantalla 2016-05-02 a les 10.17.58

Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.

Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.

Focus d’innovació

focusinnovacio

Les empreses i organitzacions necessiten innovar, per fe-ho han tenir clar el focus d’innovació. Noves idees per a què? Sovint tot comença amb experimentacions per part de la direcció, o per la reacció que provoca l’aparició d’un nou competidor, o per la davallada en els ingressos. Sigui com sigui ens cal innovar i posem en marxa equips especials per iniciar la generació d’idees. Però l’essencial és saber per a què, tenir clar el focus d’innovació.

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip un conjunt de preguntes per fixar el focus d’innovació:

  • Per què? Per què volem innovar? Quin és el motiu? Què pretenem?
  • Què? Plantejarem evolucions de productes? De serveis? Del model de negoci? Serà una evolució dels ja existents o una disrupció?
  • Qui? Quin és el grup de referència, qui impulsarà la innovació, a qui ens adrecem?
  • On? Quins canals utilitzarem per distribuir la innovació? A quins països anirem? Quins nous territoris abordarem?
  • Quan? Quins terminis ens plantegem?
  • El posicionament del nou concepte s’ajusta al de la nostra marca?
  • Alineació estratègica. El nou concepte encaixa en el negoci i estratègia de la nostra organització?
  • Atributs atractius. Quins atributs ha de tenir el nou concepte de tal manera que resultin atractius per al segment de mercat al que ens adrecem
  • Els nous conceptes, ho son per a nosaltres? Per al mercat? Per al món?
  • Volum de negoci. Quin volum de negoci esperem a curt termini a partir dels nous conceptes introduïts, quin increment d’ingressos esperem?
  • Quin marge de benefici ens donaran els nous conceptes?
  • Promoció. Com volem donar a conèixer el concepte entre els clients potencials, com generarem el boca-orella
  • Producció. El nou concepte el desenvoluparem i fabricarem nosaltres o cercarem socis i/o aliats?

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Gestió innovadora

gestio_innovadora

La gestió innovadora implica canvi, canvi en la planificació, canvi en la ideació, canvi en l’execució i producció de recursos d’una manera tal que tot plegat arribi a ser més funcional  i productiu i amb una major satisfacció per als clients. En el context de les empreses i organitzacions aquests canvis es centren en la millora de les operacions i/o en la millora dels productes i serveis per als clients i els usuaris finals. Lideratge, capacitat de gestió, creativitat, pensament crític, treball d’equip,… són els elements clau que es necessiten per produir aquests canvis.

Hi ha un conjunt de bones pràctiques que poden ajudar a una gestió innovadora:

  • La innovació com a valor intrínsec del model de negoci. Es tracta de generar un clima i un entorn que protegeixi la creativitat i la innovació com a valor constant i amb una definició compartida per tota l’organització per garantir el creixement i la sostenibilitat.
  • Invertir en formació dels equips. Una organització innovadora necessita dirigents creatius. No hi ha inversió petita en formació per tal d’enfortir i motivar els equips millorant els processos i la productivitat.
  • Disposar d’un equip d’innovació i creativitat es crucial per inspirar l’organització i penetrar en tots els seus processos de gestió acompanyant les idees des del moment inicial fins als resultats tangibles finals.
  • Recompensar el talent Apreciar i reconèixer el treball creatiu envia senyals a tota l’organització.
  • No tenir por ni ser autocomplaents. Només experimentant i assumint riscos podrem desenvolupar nous productes i serveis i millorar els processos i estratègia de negoci. Aquest procés mai s’acaba, sempre podem buscar noves idees innovadores per servir millor als nostres clients.
  • Implementar tecnologies per a la col·laboració. Disposar d’una infraestructura TIC eficaç que faciliti la fluïdesa i la connectivitat per enfortir la col·laboració i el compromís de tota l’organització.
  • Mesurar la innovació. Disposar d’eines de mètrica per als processos de creativitat i desenvolupament, mesurar el temps i diners invertits en innovació: sessions de creativitat, formació,…
  • Prendre la iniciativa. Ser els primers a marcar una nova tendència.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe per garantir una gestió innovadora. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. La gestió innovadora requereix de líders jardiners.

Economia col·laborativa

economiacollaborativa

L’economia col·laborativa és un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis. Aquest fet tindrà un fort impacte en la vida de les empreses i organitzacions.

En Jeremiah Owyang, al que sovint m’he referit en aquest blog com a expert en economia col·laborativa, ha publicat recentment una reflexió al voltant de les noves regles que condicionen aquesta activitat que les empreses faran bé de tenir en compte en el desenvolupament de les seves estratègies.

L’estudi realitzat el primer semestre del 2015 al mercat USA i Canadà conclou que cal tenir en compte tres vectors principals per poder competir en el mercat de l’economia col·laborativa: preu, conveniència i marca.

Preu. Compartir és estalviar. Les empreses i organitzacions que fan ús de l’economia col·laborativa per arribar al segment de clients amb alta sensibilitat als preus poden obtenir avantatges competitius i beneficis:

  • Oferint un menor cost total per als seus clients.
  • Oferint als clients accés a producte d’alta gama per períodes concrets i oferir altres serveis de valor afegit.
  • S’incrementa la fidelització i vinculació dels clients i apareixen noves oportunitats de venda de productes i serveis.

Ford no només es dedica a vendre els seus cotxes, també anima als seus clients a llogar-ne; Wallmart crea un mercat per a que els seus clients puguin revendre els seus aparells,… L’economia col·laborativa és un mercat amb alta sensibilitat als preus, i les grans marques establertes i amb gran base de clients estan més ben posicionades per a competir oferint valor.

Conveniència. L’app d’Uber és molt fàcil d’utilitzar, l’economia col·laborativa està a un clic. Per competir amb aquest tipus de conveniència, les empreses establertes necessiten desenvolupar ofertes a la carta sota demanda oferint la seva marca com un servei. Des del punt de vista de la conveniència dels clients, les empreses poden:

  • Incrementar la eficiència dels clients potencials i actuals connectant-los.
  • Estendre la promesa de la marca a partir de l’increment de serveis en associació amb altres marques.
  • Connectar amb l’entorn local i proper, generar autenticitat a través de l’experiència de client en les pròpies botigues.

A la cadena de botigues Nordstorm es poden veure i comprar productes elaborats per usuaris d’Etsy, permetent als clients obtenir peces úniques artesanals de forma presencial i no només online.

Marca. Les marques són més importants que mai, a l’economia col·laborativa les marques determinen els nivells de confiança de les transaccions. Quan un potencial comprador considera compartir quelcom, és la confiança la que decideix. Per això és imprescindible incrementar els nivells de confiança portant als clients més a prop de la marca mitjançant l’ús de mecanismes i tecnologies de col·laboració per desenvolupar i millorar els productes i serveis.

El servei BMW Drive és un exemple, allibera els clients dels costos de propietat, assegurances, benzina, aparcament.. Quan les marques potents entren en l’economia col·laborativa poden competir en millors condicions en un mercat on els clients són molt sensibles al risc.

La viabilitat del model de negoci a triar en el mercat de l’economia col·laborativa passa per tenir en compte:

  • Mesurar unitats usades més que unitats venudes.
  • Empoderar els equips de logística i operacions.
  • Integrar el treball de creadors independents.
  • Oferir un estil de vida com a servei, la conveniència, comoditat d’accés i zero costos d’enviament poden ser claus.
  • Fer ús de les xarxes socials per viralitzar la satisfacció o recomanacions dels clients.
  • Associar-se i compartir els beneficis amb els stakeholders.
  • Oferir la marca com a un servei.
  • Co-crear amb els clients.
  • Generar aliances amb empreses de nova creació i compartir la iniciativa.

En qualsevol cas cal trobar el model de negoci idoni d’economia col·laborativa per a cada cas ajustant el pes del preu, la conveniència i la marca.

Del lideratge analògic al lideratge digital

analogic_digital

Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos.

Digitalitzacióbig dataserveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitatinternet de les cosesclients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital.

Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.

El lideratge i la innovació avui no es poden entendre sinó en clau digital, fent les coses d’una altra manera:

  • D’una mentalitat que no deixa marge a l’error a permetre l’error a condició de poder tenir èxits el més aviat possible.
  • De recolzar-se només en els pròpies competències internes a obrir-nos i trobar nous espais d’aliances i idees.
  • D’estudis lents a prototips per a contrastar ràpidament en el mercat per anar introduint petites i noves millores.
  • Del món de la jerarquia i la experiència per a establir quines persones poden decidir a un món on el que val són les idees (l’experiència és irrellevant) amb el suport de la jerarquia.
  • D’ensenyar a aprendre fent i llavors ensenyar als altres.
  • D’una velocitat lenta a una d’accelerada on el disseny del servei i la experiència de l’usuari ens ajuden a guanyar avantatges competitives.
  • D’un món d’individus a un d’equips multidisciplinaris amb un lideratge integrador.
  • D’un benchmarking amb els competidors o agents actius del nostre sector a un enfoc per crear productes i serveis únics i diferencials.
  • D’una comunicació jeràrquica d’un a uns pocs a una comunicació directe a tots on la influència és distribuïda.
  • De cadenes de valor a xarxes i ecosistemes de valor.
  • D’una innovació des de la oferta, orientada en el producte, a una innovació des de la demanda, fonamentada en els models de negoci i en els nous hàbits dels clients.
  • De l’hermetisme a la transparència.
  • De la delegació a la connexió i la mentorització.
  • Del lideratge com a rol al lideratge com a servei i compromís.
  • D’un paradigma que contraposa la innovació radical i la incremental a un on es conjuguen les dues alhora.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

Fomentar el pensament estratègic

fomentar_pensament

Fomentar el pensament estratègic és crucial. El pensament estratègic s’esforça per ser capaç de veure, predir i planificar el futur; el lideratge estratègic enfoca a llarg termini quan ha de resoldre problemes o prendre decisions, és capaç de pensar en múltiples escenaris i marcs temporals i calcular els diferents impactes dins les organitzacions i en els seus stakeholders.

Massa feina per a que la pugui fer una persona tota sola, el lideratge estratègic requereix inculcar aquesta habilitat a la totalitat dels equip directius i als líders naturals de les organitzacions. L’expert en management Robert Kabacoff suggereix un conjunt d’accions per fomentar el pensament estratègic a les organitzacions:

  • Comunicar clarament la missió, visió, valors i cultura corporatives. És la condició de possibilitat per mantenir alineats i concentrats als equips i per a que s’entengui l’estratègia.
  • Crear un programa de mentorització, activar tutors per al pensament estratègic que donin suport als directius i gerents per tal de mantenir-se centrats en els objectius estratègics i en l’impacte de les seves accions.
  • Posar en marxa programes de desenvolupament professional que donin perspectiva de futur i de creixement als equips i els capacitin a fer-se preguntes i a funcionar estratègicament: per què, com, quan, qui,…
  • Animar als responsables i directius a destinar un temps determinat setmanal per treballar, sols i en equip, en relació a la planificació estratègica de la organització.
  • Compatir informació sobre el mercat, competidors, clients, innovacions que influeixen en l’activitat,… És imprescindible disposar d’informació rellevant per ajudar als equips a pensar més enllà de la seva feina quotidiana.
  • Mantenir informats als equips sobre el que succeeix internament, compartir i publicar la informació dels desenvolupaments i esforços dels diferents equips.
  • Recompensar i reconèixer públicament la capacitat demostrada per a trobar solucions estratègiques davant d’un problema donat; és a dir, aquelles que impliquen majors i diferents beneficis a llarg termini per a la organització.

Hi han líders que opten per trobar una causa, quelcom que animi al seu equip a lluitar. La causa pot ser qualsevol cosa que es desitgi i que es presenta de forma progressiva, s’ajusta al temps, està en un futur proper assolible.

Altres es preocupen per la motivació i la posta en marxa d’iniciatives sabent que no hi ha res pitjor per a una organització que quedar-se parats o no tirar endavant. Una altra aproximació es centra en la satisfacció dels equips i en la fidelització dels millors.

Donar exemple és una altra estratègia que sempre funciona, el líder davant de tots assumint riscos i dissolent moments de pànic o cansament. Apel·lar a les emocions, fer discursos apassionats barrejar drama i humor és una altre estratègia utilitzada en moments clau per molts líders.

L’ús del càstig i la recompensa és una altra via de mantenir en tensió a l’organització. Generar un mite en relació al grup reforça i dona identitat alhora que barreja causes i emocions per enfortir la organització i el seu lideratge.

Desenvolupar l’enfocament estratègic no és gens fàcil, un bon lideratge serà aquell capaç d’aconseguir-ho.