Search Results for ‘canvi cultural’

Principis i solucions del design thinking

Idris Moote – CEO de Idea Couture -, defineix el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.

– Principi 1. El design thinking està orientat a l’acció. El seu enfoc és el d’actuar per aprendre, és pràctic i aplicat. Sovint comença per un disseny que cal construir i experimentar des de la “sala de màquines”, lluny dels despatxos de la alta direcció.

– Principi 2. El design thinking viu i frueix en el canvi. Es disruptiu i provocador per naturalesa, aborda els problemes des de perspectives totalment diferents, s’escapa dels rols convencionals i dogmes existents en la cultura de la organització, busca noves maneres del resoldre els problemes.

– Principi 3. El design thinking és antropocèntric. Totalment orientat a les necessitats del client o l’usuari en cada diferent moment, tant les explícites com les desconegudes. Observa i escolta per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés del client i de la seva interacció amb els altres i amb la nostra organització.

– Principi 4. El design thinking integra la previsió. Imagina de forma anticipada i disciplinada el futur, convida a explorar incerteses i imaginar escenaris alternatius de forma flexible per crear resultats tangibles.

– Principi 5. El design thinking es un procés constructiu i dinàmic. Es iteratiu, cal definir i redefinir constantment, cal anar afegint noves percepcions per anar fent front a uns objectius canviants. La definició d’artefactes i prototips ajuda a anar tangibilitzant i compartint la experiència.

– Principi 6. El design thinking fomenta la empatia. El client és el centre de tot, cal activar tot tipus d’instruments per establir comunicacions per entendre’l millor i conèixer les motivacions, valors, necessitats no resoltes o mal resoltes de la seva vida.

– Principi 7. El design thinking redueix els riscos. Representa una proba pilot que permet aprendre dels fracassos amb baix risc econòmic i millorar el producte o servei abans del seu llançament final.

– Principi 8. El design thinking crea significat. S’escapa de l’excel i el power point i utilitza eines com mapes mentals, maquetes, prototips, esquemes i dibuixos, relats,… que ajuden a captar i expressar la informació necessària per socialitzar i compartir el significat.

– Principi 9. El design thinking desenvolupa la creativitat. Fomenta una determinada cultura organitzacional que valora el dissens i la dialògica, celebra la creativitat i accepta la ambigüitat. Enforteix el vincle emocional amb la organització.

– Principi 10. El design thinking és estratègic. El seu ús reforça la nostra innovació constant i la nostra estratègia competitiva i de diferenciació. Permet desenvolupar nous productes, serveis, experiències, processos i models més enllà del merament funcional, els fa desitjables.

El design thinking també ofereix un conjunt de solucions per fer front als problemes i reptes de les empreses i organitzacions:

– Solució 1. Storytelling com a solució al repte del creixement. Les organitzacions aspiren a créixer per ser viables i prosperar, quan ho fan es tornen més complexes, necessiten enfortir el seu lideratge, la seva cultura, sistemes de gestió i el seu model de negoci. Però el creixement no és indefinit, és per això que ens calen eines per reinventar-nos una i una altre vegada. El creixement suposa crear una visió clara i atractiva del futur, tota estratègia de creixement necessita d’una història que li doni sentit, d’un relat que expliqui el passat, el present i el futur. Per a que aquesta història inspiri als membres de la organització cal que sigui:

Participativa: cal garantir que el relat reculli inputs de converses o dades de persones de l’equip
Atractiva: Lluny del powerpoint. Cal desplaçar a l’audiència a llocs, materials i formats nous: vídeos, il·lustracions, espais inspiradors fora de l’oficina,…
Estructurada: Tots ens orientem en un relat que te un inici, un punt mitjà i un final; donada aquesta estructura clara i entenedora ens podem centrar en el contingut, és a dir, el que volem ser i on volem anar per a fer què.
Performativa: No només descriure els fets, sinó realitzar-los pel fet d’explicar-los. Utilitzar les paraules del nostre discurs per actuar sobre la realitat intersubjectiva que comparteixen els membres de la organització. El to, el ritme, el moviment, el sentit del drama i de l’humor ajuden a involucrar a l’audiència i els connecta emocionalment amb el discurs.
Tangible: Ens agrada veure i tocar les coses. Les demostracions, els prototips i tota mena d’artefactes que necessitem ajuden a tangibilitzar la intenció estratègica i articula el creixement en una direcció concreta.
Divertit: Els jocs i simulacions reforcen l’enfoc personal i fomenten la interactivitat, permeten explorar i jugar diferents rols en el marc de la experiència compartida i comprensible per a l’equip.
Realista. El relat que fem del futur – encara que lluny de l’abast actual – ha de ser plausible. Un relat així pot ser inspirador i incentivar a l’equip envers la seva consecució.

– Solució 2. La previsió estratègica com a solució al repte de la predictibilitat. La predictibilitat té a veure amb els processos, amb tasques repetitives i mesurables amb l’objectiu de guanyar en eficiència, productivitat i costos. El pensament estratègic té a veure amb la síntesi, eines com la creativitat i la intuïció són les que ajuden a donar forma a la visió de futur de la organització. La previsió (pre-visió) estratègica ens ajuda a preveure (pre-veure) el futur i estar preparats per a les sorpreses, no sorprendre’ns de que les coses siguin diferents a com les havíem previst (pre-vist). Això ajuda i entrena i involucra a la organització a entendre millor les dinàmiques competitives i a detectar noves i millors oportunitats. La previsió estratègica reforça la innovació doncs l’alimenta de nous futurs possibles en forma d’escenaris que poden servir de guia per orientar la innovació

– Solució 3. La creació de sentit com a solució al repte del canvi. Les empreses i organitzacions estan udissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, tot moviment implica canvi. Liderar vol dir moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris. El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.

– Solució 4. La redefinició del valor com a solució al repte de la rellevància. Les marques necessiten visibilitat, propòsit, significat i credibilitat per a ser considerades rellevants. La rellevància és molt difícil de conservar a llarg termini, les marques necessiten redefinir el valor que aporten als seus clients per impactar-los i mantenir-se rellevants per a ells alhora que converteixen en irrellevants als competidors. El design thinking s’enfoca en les persones, no només en els productes, vol localitzar els valors emocionals, socials, funcionals, culturals d’una marca i alinear-los amb els valors actuals i emergents dels clients. Es essencial la conversa amb el client, la seva satisfacció es el centre de la estratègia competitiva.

– Solució 5. El disseny d’experiències com a solució de la competència extrema. La innovació mitjançant el disseny de la experiència del client/usuari permet a les organitzacions un alt grau de diferenciació respecte dels seus competidors y substitutius. El disseny de la experiència comprèn quatre dimensions:

Determinar l’abast de la experiència. Te límits, cal marcar un inici i un final i detectar totes les interaccions online i offline.
Entendre la intensitat de la experiència. Algunes interaccions seran senzilles, ràpides i rutinàries; d’altres seran complexes i emotives. Cal analitzar i prioritzar els esforços en les parts més intenses, racionals i emocionals, de la experiència dels clients.
Identificar els activadors clau de la experiència. Localitzar els diferents estímuls (vídeos, fotos, olors, sons, símbols,…). Els dissenyadors de la experiència s’han de plantejar la combinació correcta d’activadors del reconeixement de la nostra marca i reforçar el missatge.
Desenvolupar la participació del client. Aprofitar el punts de contacte amb el client per evocar significats que associïn la nostra marca a valors essencials.

– Solució 6. La humanització com a solució a la estandardització. Com hem vist, Les empreses cerquen l’estandardització per assolir eficàcia operativa de costos, productivitat i rendiment, però aquestes pràctiques sovint els poden allunyar dels clients. Com ser eficients alhora que estimats pels clients? El design thinking és sensible als punts de contacte humà que indueixen emocions, són els moments de vinculació amb una marca, un producte o un servei. La eficiència i la estandardització són claus en els processos del negoci, però el que impacta en la experiència dels clients són els punts de contacte i cal garantir que oferim veritable valor i significat en cadascun d’ells. És imprescindible comprendre tots els significats i emocions que defineixen la experiència de cada client, comprendre la seva cultura. El design thinking intenta humanitzar la narrativa empresarial introduint qualitats antropocèntriques, al cap i a la fi, els negocis son projectes humans que produeixen béns i serveis destinats a les persones.

– Solució 7. La creació de prototips com a solució al repte de la cultura creativa. Si la cultura d’una organització no està dissenyada per a córrer riscos se la menjaran els competidors més tolerants amb la experimentació creativa. Davant la competència intensiva i la estandardització excessiva, cal que la creativitat i el design thinking siguin la guia de la estratègia competitiva de les organitzacions. La creació ràpida de prototips és un procés d’aprenentatge iteratiu que ens permet obtenir a baix cost informació sobre l’impacte de les millores que anem implementant en el mateix. Es tracta d’aprendre de forma ràpida i barata, és una eina lúdica per al diàleg creatiu de l’equip. La creació de prototips genera sentit de propietat i de pertinença en els equips; ajuda a veure les diferents possibilitats dels productes i serveis; tangibilitza la visió estratègica de la organització, la concreta en un artefacte determinat; promou la funcionalitat creuada entre els membres de la organització. La creació de prototips reforça el desenvolupament de la cultura creativa i participativa de la organització al induir a l’equip a posar en pràctica les seves idees de forma tangible.

– Solució 8. El disseny de models de negoci com a solució al repte de la estratègia i la organització. Cap empresa es fa sostenible i creix només millorant processos i guanyant amb eficiència, cal generar ingressos, nous ingressos. Cal reimaginar el negoci. Cal trobar un futur on jugar un paper clau afegint valor als clients. El disseny del model de negoci forma part de la innovació de la estratègia i es concentra en el disseny de les activitats que ens cal dominar per tenir èxit en el futur:

La estratègia posa el focus en la diferenciació i la competència, els models de negoci es centren en la interrelació i relacions necessàries per crear, capturar i transferir valor. És a dir, explica com es guanyen diners.
La estratègia es preocupa de les habilitats organitzacionals per prendre decisions operacionals, el model de negoci mira a la cadena de valor del client o les xarxes de valor per entendre el seu funcionament.
El model de negoci s’orienta a la monetització, a com es guanyen els diners. S’ocupa de temes com les aliances, els canals de comunicació i venda, el preu,… La estratègia resol temes de més ampli abast com la estructura de costos, el capital necessari, els actius,…
Els models de negoci estan subjectes a canvis en la tecnologia i entorn competitiu, viuen en el canvi. La estratègia es concentra en la seva execució pràctica.

Algunes de les preguntes que es fa el design thinking al plantejar el model de negoci son:

Quin valor afegim al client? Quin problema dels nostres clients ajudem a resoldre? Quines necessitats dels clients estem satisfent? Quin conjunt de productes/serveis estem oferint a cada segment de client?
Per a qui estem creant valor? Qui són els nostres client més importants?
Per quins canals els nostres segments de clients desitgen ser contactats? Com estem contactant amb ells ara? Quin canal funciona millor, és més eficient? Com ens integrem en les operacions del client?
Quina expectativa de relació amb nosaltres espera cada segment de client? Quins tipus de relació hem establert? Quins costos tenen? Com estan integrades amb la resta del model de negoci?
Quin valor estan els nostres clients disposats a pagar? Per què estan pagant ara? Com ens paguen? Com els agradaria pagar-nos? Com contribueix l’ingrés de cada segment de client als ingressos totals?
Quines activitats clau requereixen les nostres propostes de valor? I els nostres canals de distribució? I les nostres relacions amb els clients? I la nostra generació d’ingressos?
Quins són els nostres partners clau? Quins són els nostres proveïdors clau? Quins són els recursos clau que estem adquirint dels partners? Quines activitats realitzen els nostres partners?
Quins són els costos inherents al nostre model de negoci? Quins recursos clau són els més cars? Quines activitats clau són les més cares?
Quines son les conductes emergents que poden afectar al sistema d’activitats de creació de valor?
Quines son les necessitats insatisfetes o mal satisfetes dels clients i com els afectaran aquestes noves conductes emergents?
Com definim el valor per a cada segment de client? Com encaixen aquest valors en la empresa?
Com creem i distribuïm valor actualment?
El model de negoci, es basa en una única corrent de beneficis o en varies? Com canviaran aquests beneficis en el temps? Què provocarà el canvi?
Quins son els impulsors emergents ens els sistemes de valor del client?
Quines combinacions de capacitats i actius podem fer per servir els nous sistemes de valor?
Quin és el model de beneficis subjacent? Vendes, llicències, lloguers, subscripcions, publicitat, patrocinis,..?
Quines opcions de pagament tenim?
El nostre model de beneficis està vinculat al valor o èxit dels nostres clients?
Necessitem aliats?
Quin temps de vida té el model de negoci actual?

En aquest vídeo, David Kelly – CEO de IDEO – ho explica.

Set obstacles per a la innovació a les escoles

L’equip de Digital Promise , en unes recents jornades de treball amb agents del sector educatiu ha identificat set obstacles per a la innovació a les escoles.

1) Obstacles que impedeixen que el sistema educatiu estigui basat en les competències. Per fer front a aquest problema proposen:

Crear i posar a disposició de les escoles recursos educatius basats en competències, com per exemple: rúbriques, millors pràctiques, eines d’investigació…
Crear una solució tècnica (aplicació tic) per al seguiment flexible de les competències i crèdits acadèmics.

2) Dificultats de lideratge i empoderament del professionals de l’educació per a fer efectius els canvis. Les solucions a aquest problema passarien per:

Crear un marc de desenvolupament professional des d’on acompanyar als professionals amb diferents recursos

3) La resistència cultural al canvi, i més al canvi de base tecnològica. Les propostes de solució inclouen:

Identificar líders empresarials i crear associacions escola-empresa
Identificar noves formes de compartir innovacions i millors pràctiques d’experts en TIC amb els agents del sector.

4) Manca de flexibilitat pressupostària per fer front a la sostenibilitat i escalabilitat de les innovacions. Cal ser molts creatius en aquest apartat:

Construir relacions i aliances de servei que generin nous ingressos o incentius per a les empreses a col·laborar en les innovacions educatives
Cercar millor preus i costos trobant solucions més creatives
Lideratge valent per prendre riscos i donar suport als canvis necessaris per poder finançar la innovació

5) Desenvolupament de la carrera professional dels educadors per a que siguin capaços de dur a terme experiències d’aprenentatge personalitzades i efectives amb els seus estudiants. Cal:

Dur a terme un benchmarking amb altres sector i identificar bones pràctiques a incorporar al món de l’educació
Crear una comunitat de professors des d’on poder accedir a ajuda en tot moment
Crear carreres personalitzades de dessenvolupament per a cada professor
Generar aliances universitat-escola i recorreguts de certificació pràctics i alternatius als rígids models actuals.

6) Manca de procediments estàndards per mesurar , seleccionar i controlar el contingut digital. La solució a aquest problema inclou:

La creació d’un “mercat” o base de dades compartida per ajudar als educadors a identificar, avaluar i crear continguts digitals
Involucrar als estudiants en l’avaluació dels continguts digitals
Fer proves pilot amb diferents conjunts d’escoles per avaluar continguts, sistemes d’avaluació i d’emmagatzematge dels diferents continguts digitals

7) Els mètodes d’ensenyament actual no compromenten suficientment als estudiants per a que es facin responsables del seu propi procés d’aprenentatge. La resposta per crear una cultura d’aprenentage pot passar per:

Aprofitar Internet per crear eines i recursos que ofereixin estratègies innovadores per involucrar els estudiants
Grups de treball dins les escoles per avançar en l’autèntic aprenentatge, per a construir una visió compartida en relació a l’aprenentatge
Suport al professorat per entendre i practicar noves estratègies d’aprenentatge

set idees per transformar l’educació

Fa uns mesos, experts en educació de tot el món van coincidir a l’Equinox Summit en un conjunt de set idees per transformar l’educació.

Abandonar l’aprenentatge basat en la memorització de fets, dades i xifres i centrar el focus en la capacitat de resoldre problemes i el desenvolupament del pensament crític.
Generar un clima de treball d’equip, barrejant estudiants de diferents edats, habilitats i interessos.
Fomentar l’aprenentatge mitjançant projectes interdisciplinaris i amb col·laboració amb el teixit associatiu que envolta l’escola, en clau comunitària.
Avaluar de forma qualitativa i personalitzada les habilitats i competències dels estudiants enlloc dels exàmens estàndards.
Gestionar i donar veu a la comunitat educativa, co-crear el marc i el projecte d’aprenentatge tenint en compte al professorat, pares, estudiants, polítiques educatives.
Empoderar a estudiants i professorat per a produir canvis i noves idees en un entorn de proves pilot de manera que desenvolupin la seva confiança i la capacitat de prendre riscos.
Ajudar al professorat a canviar el seu rol, des d’un paper d’orador a un d’entrenador i facilitador que ajuda als estudiants a desenvolupar el seu coneixement i habilitats.

Aquestes idees per transformar l’educació demanen i necessiten d’una redefinició de les habilitats essencials per a l’aprenentatge per tal d’assegurar l’assoliment dels objectius i l’èxit dels estudiants:

a) Pensar i fer de manera crítica. És a dir, la capacitat d’investigar, analitzar, gestionar projectes, resoldre problemes,…

b) Creativitat. Construir relats i històries, aplicar el disseny a les diferents solucions, generació de nou coneixement,…

c) Col·laboració. Treballar de forma cooperativa, connectada, generar consens, ser capaç de treballar en equip i construir comunitats,…

d) Transculturalitat. Coneixement i comprensió des de diversos punts de vista ètics i culturals, diferents cultures organitzatives,…

e) Comunicació. Capacitat i domini de les diferents eines i tecnologies per fer un ús efectiu dels media.

f) Computació. Ús efectiu i competent d’eines i programari de coneixement i dispositius electrònics.

g) Gestió de la pròpia carrera. Tensió per a l’aprenentatge al llarg de la vida, cap el desaprendre i aprendre constant.

onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos

En altres posts ja hem parlat de la necessitat d’enfortir la innovació i el management educatiu, d’utilitzar eines, tècniques i recursos de gestió d’organitzacions per millorar l’eficàcia, l’eficiència de les institucions educatives. Ara abordem onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos.

En Brian Solis ha compilat un conjunt de trets recurrents que caracteritzen les organitzacions més innovadores i exitoses, i que de ben segur poden tenir un correlat com a idees per a la innovació i el management educatiu:

Articular una visió inspiradora. No es pot moure una institució en cap direcció sense disposar d’una visió motivadora i articulada.
Crear un equip d’innovació. L’equip de gestió de la innovació és el responsable de planificar i implementar els canvis en la organització, facilitant el creixement i fomentant un ambient creatiu.
Promoure la mentorització inversa. Connectar els educadors més joves amb els més antics i experimentats, fomentat l’enteniment i la mútua empatia per generar col·laboració entre les generacions dispars dels membres de l’equip.
Optimitzar la presa de decisions. Es tracta d’evitar al màxim l’estrangulament de la creativitat. Cal avaluar les rutes per a que les idees puguin aflorar i ser considerades, desenvolupades i expandides a tota la organització
Invertir en les persones i els processos. Invertir en la formació de l’equip i en el mapeig dels processos és clau per a generar un entorn col·laboratiu i creatiu.
Aplicar les TIC com a element facilitador. Les TIC al servei de la visió, com a un instrument al servei del propòsit de la organització dels seus objectius.
Incentivar les idees i el risc. Aplaudir i reconèixer les actituds valentes, les idees sovint són valentes i viuen en ecosistemes fràgils. Cal recompensar el risc d’atrevir-se a pensar diferent i atacar frontalment la por al càstig o al ridícul.
Desenvolupar el pensament creatiu i la col·laboració. Cal donar temps i espai adhoc setmanal per aprendre i desaprendre alguna cosa o desenvolupar algun nou concepte, ja sigui dons la feina o fora, en xarxa, utilitzant eines de col·laboració. Es tracta de reunir persones que comparteixin passions i interessos comuns dotant-los d’espai i temps.
Premiar les contribucions. Cal reconèixer explícita i formalment les persones que van més enllà, que assumeixen riscos. Són el model a seguir.
Assaig/error. La por al fracàs contribueix a l’aversió al risc; fracassar no ha de portar connotacions negatives, es tracta de detectar els errors, corregir i seguir endavant. S’ha de fugir de les rutines. Comunicar els èxits i els fracassos és la única manera d’aprendre com a organització.
Gestió responsable. Rendir comptes és fonamental, la direcció també es mesurada per la seva capacitat de cultivar idees, d’estimular la imaginació, de fomentar la col·laboració. No és gens fàcil construir i mantenir una organització; els administradors han de respondre per com es promouen les idees cap a la pràctica en programes concrets; els líders, lideren. Però tots dos rendeixen comptes.

L’altra punt dèbil per excel·lència és la captació de recursos, les institucions educatives no estan ben finançades, necessiten aprendre a captar recursos, i en un món digital poden inspirar-se en les tècniques del màrqueting digital d’acord amb els següents passos:

Crear la comunitat de defensors del propòsit. Els experts en màrqueting coneixen la importància dels prescriptors i defensors d’una marca determinada. Amplien l’abast i generen forts corrents de viralitat a fent boca-orella. Una institució educativa pot obtenir els mateixos beneficis, en paral·lel a la recerca constant de fonts de subvenció cal començar a crear proactivament una comunitat d’entusiasmats amb el propòsit de la institució. Aquesta comunitat – motor de la campanya- es pot categoritzar en tres segments diferenciats:

a. Promotors. Persones que compartiran la campanya de captació de fons a través del correu electrònic i les xarxes socials. Son els altaveus.
b. Recaptadors. Persones que demanaran donacions a amics i familiars en nom nostre
c. Donants. Els que es comprometen a donar fons.

Enfoc narratiu. Explicar el relat de la nostra institució i el seu propòsit és clau, impulsa la comunicació i el màrqueting per a la captació de fons. Cal explicar una història convincent, explicant els serveis que ofereix la institució i el seu impacte. Les històries donen context i significat a les dades, permeten connectar emocionalment amb la institució.
Mesurar. Cal implementar eines de tracking per optimitzar els resultats i veure quines accions i canals funcionen millor: mails, presència a facebook, el propi site i la plana de campanya, els nivells de donació,…
Captar audiència. La creació d’una comunitat és un procés llarg. Disposem d’un públic d’accés directe i d’un altre amb el que volem connectar per ampliar la nostra audiència. Podem identificar perfils influenciadors – perfils socials i de mitjans amb gran audiència, líders de comunitats,.. – per captar la seva atenció cap a la nostra causa i incrementar així el nostre nombre de seguidors.

Què ens caldrà saber al 2020?

Un recent estudi elaborat per l’Institut del Futur, i l’Institut de Recerca de la Universitat de Phoenix ha identificat 10 competències i habilitats que seran requerides per accedir als diferents llocs i entorns de treball en la propera dècada.

1) Donar sentit, crear sentit. La capacitat de determinar el significat més profund o la importància d’allò que s’expressa o succeeix. Les màquines no podran resoldre – encara – tasques on sigui necessària una habilitat de pensament d’ordre superior, la que ens capacita per a prendre decisions crítiques des d’una visió holística. Les màquines ja ens han superat en potència de càlcul, però no en pensament crític.

2) Intel·ligència social. La capacitat de connectar amb els altres de manera profunda i directa per tal de detectar i estimular les reaccions i interaccions desitjades. La gama d’habilitats emocionals de les màquines – encara – és molt limitada. La emotivitat i el coeficient intel·lectual social desenvolupat al llarg de mil·lennis és un fort actiu pels humans i un avantatge competitiu en relació a les màquines, som més bons avaluant ràpidament les emocions dels que ens envolten i construint relacions de confiança.

3) Pensament adaptatiu. La capacitat de pensar i trobar solucions i respostes més enllà de la rutina i regles conegudes. L’adaptabilitat situacional, es a dir, la capacitat de donar resposta a circumstàncies inesperades en cada moment. Aquesta capacitat es requerirà tant per tasques abstractes d’alt nivell, com per tasques manuals.

4) Interculturalitat. La capacitat de funcionar en diferents entorns culturals. En un món connectat i global ens caldrà, més enllà de les competències lingüístiques, encaixar en entorns canviants, en cultures i equips d’innovació transversals i dispersos. La diversitat serà una competència bàsica per a les organitzacions de la propera dècada. L’èxit dels treballadors immersos en aquests equips passarà per ser capaços d’identificar i comunicar objectius, prioritats, valors… que transcendeixin les diferencies i generin relacions de confiança per treballar plegats.

5) Pensament computacional. La capacitat de traduir grans quantitats de dades en conceptes abstractes i de comprendre el raonament fonamentat en dades. La quantitat de dades que tenim a l’abast augmenta exponencialment, ens caldrà saber com explotar-les. Fonaments de programació i l’ús de simulacions seran centrals en el treball diari. Els departament de selecció de personal passaran de demanar l’Office a eines d’anàlisi estadístic i habilitats de raonament quantitatiu.

6) Digital Literacy. Capacitat d’avaluar críticament i desenvolupar contingut fent ús de les noves tecnologies d’informació i comunicació per tal d’aprofitar-les de forma persuasiva.

7) Transdisciplinarietat. La capacitat d’entendre conceptes a través de diferents disciplines. El treballador ideal per a la propera dècada tindrà la forma d’una “T”, coneixement profund en almenys un camp, però amb la capacitat de conversar en el llenguatge d’una amplia gama de disciplines.

8) Mentalitat de disseny. La capacitat per a representar i desenvolupar tasques i processos de treball per als resultats esperats. Els sensors, les eines de comunicació, l’internet de les coses i de tot… ens donarà la oportunitat de donar un nou enfoc al disseny del nostre treball.

9) Gestió de la carga cognitiva. La capacitat de filtrar i discriminar la informació en funció de la seva importància i entendre com poder aprofitar-la al màxim fent ús de diferents eines i tècniques. Ens caldrà dominar el filtrat i etiquetat, i afegir metadades per incrementar la qualitat de la informació per damunt del “soroll informatiu”. El domini de noves einesde gestió d’informació serà clau. Socialbookmarking, RSS,…

10) Col·laboració virtual. Capacitat per treballar en equip i en xarxa de manera productiva, amb compromís d’unitat i presencia com a membre d’un equip virtual. Aquesta col·laboració massiva es regeix per sis principis vitals: participació, esforç col·lectiu, transparència, independència, persistència i emergència (de emergir).

Centres d’excel·lència socialmedia

Com veiem en el dibuix, això del màrqueting (socialmedia en aquest post) i la innovació és tant crucial pel desenvolupament de les empreses i organitzacions que no es deixa reduir a les tasques d’un departament determinat, ja ho dèiem en el primer post. Doncs bé, amb el socialmedia passa el mateix, no és quelcom especialitzat i aïllat que puguem subcontractar o creure que es resol contractant un community manager; no, de cap manera. És una feina complexa i ha d’impregnar a tota la organització.

L’evolució dels estats de maduració del socialmedia en una organització passen en un primer moment per començar a escoltar i trobar converses rellevants; el segon moviment és el d’unir-se a la conversa que hi ha a la xarxa; a partir d’aqui, el tercer moviment passa per ser capaços d’implementar coherència i consistència, es a dir, processos de treball nous; el quart moviment és el d’integrar al client/usuari en tots els punts de contacte que tenim amb ell i ser capaços de generar innovació amb ells.

L’impacte d’Internet a les organitzacions és un impacte cultural, de canvi en les maneres de fer. Moltes companyies, enlloc de generar un nou i especialitzat departament per els temes socialmedia opten per crear centres d’excel·lència socialmedia per donar suport a la resta de l’organització. D’aquesta manera asseguren consistència en les guies de treball (línies editorials, de continguts, formats…), unificació de les eines i plataformes tecnològiques, mètriques i capacitat de resposta centralitzades, polítiques de formació dels equips…

Civilització digital

Una civilització és una organització humana complexe, molt complexe. El seu èxit es pot mesurar pels assoliments estètics, durada al llarg del temps, qualitat de vida dels seus ciutadans… Les civilitzacions donen resposta a les necessitats bàsiques i tenen un caràcter cultural i lingüístic. Les civilitzacions van més enllà de les economies i les societats; diferents experts parlen de les següents: Occidental, Chinesa, Japonesa, India, Bizantina, l’Islam, Mesopotàmica, Egípcia, Cretenc, Clàssica, Jueva, Meso-americana i Andina.

A partir del 1500, la competència creativa i la comunicació van distingir Occident de la resta del món. La investigació intel·lectual autònoma, el mètode científic de verificació, la racionalització i difusió de la investigació i l’establiment d’un conjunt d’institucions que permeten la formalització de procediments, van permetre a Occident una posició de domini.

Sis killer apps ho van fer possible:

Competència. La descentralització de la vida política i econòmica va permetre el desenvolupament dels estats-nació i del capitalisme
Ciència. Una manera d’estudiar, comprendre i transformar el món natural
Drets de propietat. L’imperi de la llei com a garant de les llibertats i propietats, base del govern representatiu
Medicina. Millora de la salut i l’esperança de vida
Societat de consum. La producció i compra de bens de consum com a motor econòmic i explicació de la Revolució Industrial
L’ètica del treball. Marc moral derivat del cristianisme protestant per mantenir la inestable cohesió social producte del punts 1 a 5.

Cinc cents anys després ens trobem als inicis d’un nou canvi. L’impacte de les tecnologies, d’Internet, de les xarxes… ho canvia tot. El coneixement sempre ha marcat el predomini d’una civilització sobre les altres, però no només el coneixement , calia a més, com hem vist, posseir altres qualitats. Ara tots estem a un clic, tots tenim accés a la informació i lluitem per l’atenció, tots estem adquirint competències digitals i migrant des d’una cultura cap una cibercultura. Anem cap una civilització digital universal?

Parlant de digitalització, millor fer un cop d’ull al següent vídeo:

Lectura recomanada: Civilization, the west and the rest. Nial Ferguson

Com aprofitar l’excedent cognitiu als socialmedia

Clay Shirky, al seu llibre “Excedente cognitivo” ens parla de com les noves tecnologies ens transformen de consumidors a col. col·laboradors, de com milloraran les nostres vides quan siguem capaços d’aprofitar el nostre potencial altruista i el nostre temps lliure. La seva tesi és que ens encanta col.laborar (zoon politikon) y compartir a les xarxes socials, blogs… per sentir-nos partícips de quelcom més gran i que ens transcendeix. Amb el canvi de paradigma tecnològic podem posar la nostra intel·ligència+excedent cognitiu i el nostre temps lliure a crear coses que de forma individual o des d’una sola institució o empresa ens resultaria impossible.

Des del punt de vista del software social fa un seguit de recomanacions per millorar la probabilitat (d’èxit, que no la garantia) d’aprofitament de l’excedent cognitiu als mitjans socials: es tracta de començar creant noves oportunitats; gestionar el creixement; i anar adaptant-se a mesura que els usuaris van generant sorpreses pel camí.

En primer lloc ens recomana que comencem sent petits, sovint pot succeir que els projectes que només funcionaran si creixen, no ho fan. Orientar-se a produir èxit a futur pot fer que perdem de vista els èxits a curt termini necessaris per arribar a ser més grans. Existeix una mena de llei als mitjans socials que recomana començar amb coses petites i bones i anar creixent abans que començar amb un sistema gran i mediocre que requereixi moltes millores.

D’altra banda, és imprescindible que el disseny del servei es centri en els usuaris que l’utilitzaran i en el que ells aconseguiran amb la seva participació. Fins i tot, quan ens sembli que tenim clar per què voldran participar en el servei, cal que els hi oferim la possibilitat de fer-ho de la manera que ells ho puguin entendre. Cal donar als usuaris la oportunitat específica que recompensi les seves motivacions intrínseques, tant les personals, autonomia i competència, com les socials, sentiment de pertinença a un grup i generositat. Els usuaris només podran aprofitar les oportunitats que entenguin i els hi semblin interessants en cada una de les seves circumstàncies.

En segon lloc, aborda el tema del creixement. El problema dels sistemes socials en els seus moments inicials és el control de la dinàmica de creixement. Un col·lectiu petit en el que tothom es coneix pot dipositar la confiança en les relacions personals per resoldre els conflictes; en un grup gran sempre trobarem una cultura pre-existent que els nous entrants hauran d’adoptar. En el moment de transició de grup petit a grup gran és quan s’estableix la cultura, un cop establerta és molt difícil canviar-la. La clau de volta és la selecció d’un petit grup inicial tal que acati les normes culturals adients.

Venim del mite de la audiència, d’una noció que identificava un grup d’espectadors com a una massa uniforme de consumidors. El nostre comportament davant d’un oferta limitada de productes fa que les nostres eleccions tendeixin a convergir. Però, si la creació de medis és oberta i la audiència pot actuar de forma coordinada, la selecció d’interessos creix exponencialment fins a marejar-nos. En petis col.lectius tothom tendeix a participar per igual, però en grans col.lectius sempre es genera un grup central i un de perifèric, no passa res, no cal que la participació sigui igual. El que ens cal es oferir diferents nivells de participació a diferents tipus d’usuaris (a la wikipèdia pots escriure i editar tant com vulguis o decidir no fer-ho).

En tercer i darrer lloc, la necessitat d’adaptar-se. Els usos exitosos de d’excedent cognitiu preveuen com canviar amb les oportunitats que es van succeint en lloc de preocupar-se en canviar als usuaris. La wikipedia va néixer després d’un intent fallit que es deia Nupedia. Twitter va ser concebut inicialment per a telèfons mòbils, després va passar a ser més utilitzat a la xarxa i amb l’aparició dels smartphones va créixer espectacularment… Aprendre del fracàs+adaptació+nou aprenentatge. Es tracta d’anar intentat constantment petites innovacions i treballar per anar resolent les contrarietats a mesura que vagin sorgint. No podem imposar per decret unes normes i cultura determinades; el nostre objectiu no es aconseguir que es faci quelcom, sinó concebre un entorn en el que els usuaris ho vulguin fer. Els grups només toleren la direcció – conjunt de restriccions – si ha passat prou temps i s’ha generat valor per a tots; ens dotem de normes com a conseqüència, però en cap cas poden jugar un paper de lideratge.

Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.